Samen kom je verder

De basis van goede merkresultaten is een managementteam met onderling vertrouwen. Hoe zorg je daarvoor?

Management-team

Omdat mensen 99% van de ontvangen informatie onbewust verwerken, is een hecht managementteam een noodzakelijke voorwaarde voor gezonde merkbeslissingen. Hoe hechter het team, hoe meer informatie op tafel kan komen, hoe betere besluiten ze kan nemen en des te helderder ze deze kan communiceren. Uiteindelijk bepaalt de kwaliteit van de besluitvorming de kracht van de genomen merkbeslissingen en de uitvoering ervan door de medewerkers. Een klein onuitgesproken meningsverschil tussen twee teamleden wordt een niveau lager in de organisatie namelijk al snel een enorm probleem; ook wel het draaikolk-effect genoemd. Effectieve merkbeslissingen staan (en vallen) met doelmatige MT-besluitvorming. Dat maakt teamontwikkeling niet alleen essentieel voor een goed besluitvormingsproces in het algemeen, maar ook voor een goed merkbeleid. Gedragspatronen binnen MT’s laten zich echter niet gemakkelijk wijzigen, zeker niet van binnenuit. De meeste teams zijn geen Baron van Münchausen die zich uit het moeras om hoog trekken aan hun eigen haren. Over het algemeen gaat het bij teamontwikkeling om vijf stappen: vertrouwen, confrontaties, betrokkenheid en verantwoordelijkheid naar het bereiken van de gezamenlijk gewenste en haalbaar ingeschatte resultaten.

Vertrouwen schept vertrouwen

Mensen zijn meestal graag bereid om mee te werken als ze vertrouwen krijgen. Mocht je vinden dat er een gebrek aan vertrouwen heerst binnen je team, begin dan zelf met het geven van vertrouwen aan anderen in dingen die voor jou klein zijn, maar voor anderen belangrijk. Begrijp dus wat anderen drijft. ‘Begrijpen’ is namelijk belangrijker voor de ontwikkeling van vertrouwen dan ‘begrepen worden’.  Zorg dat alle teamleden zich erbij voelen horen. Spreek je waardering uit voor de dingen die andere teamleden doen voor hetgeen waar het team voor staat. Breng je voorstellen open in en vraag om feedback daarop. Een MT dat zelf geen onderling vertrouwen heeft, zal nooit het vertrouwen van medewerkers kunnen winnen. Medewerkers zijn daar uiterst gevoelig voor. Tekenen van vertrouwen zijn dat teamleden van begin tot eind aanwezig zijn op vergaderingen en het BOB-model systematisch toepassen: eerst beeldvorming, daarna oordeelsvorming en tot slot besluitvorming. De beslissingen vinden idealiter daarbij plaats op basis van consent: als een MT-lid vindt dat een bepaald gedrag of een specifieke beslissing niet past bij het merk, dan is het aan te raden op meer informatie te verzamelen over het effect van deze beslissing. Dat geldt ook voor de rest van de organisatie: alleen door de mogelijkheid te bieden ‘nee’ te zeggen, is het ‘ja’ een werkelijke instemming. Als er geen sprake is van werkelijke instemming, dan wordt de uitvoering van een dergelijk besluit over het algemeen ‘gewoon’ (onbewust) geboycot. Een mogelijke stap ter bevordering van vertrouwen is een positieve feedbackronde waarin teamleden verwoorden wat ze tot nu toe hebben gewaardeerd in de merkontwikkeling van andere teamleden. Een alternatief is het delen van het persoonlijk verhaal, waarin alle teamleden aangeven hoe hun functie aansluit bij hun vroegere ervaringen. Een derde optie is een teamopstelling, waarbij teamleden in een ruimte ten opzichte van het merk gaan staan op een plaats die ze passend vinden en vervolgens verwoorden hoe het voor hen voelt om daar te staan. Een vierde mogelijkheid biedt biodanza, waarbij teamleden leren goed af te stemmen op elkaar.

Glans door wrijving

Vanuit onze overlevingsstrategie zijn we van nature geneigd om confrontaties met anderen te vermijden. Dit is echter alleen op korte termijn een succesvolle strategie. Op de langere termijn zorgt deze kunstmatige harmonie voor suboptimalisatie: afzonderlijk gezien wordt er efficiënt gewerkt, maar als geheel werken veel zaken tegen elkaar in. Als er echter vertrouwen is binnen een team, zijn constructieve werkconflicten mogelijk. Tekenen van goede conflicthantering zijn dat heftige non-verbale signalen van verschillende taakinzichten samen gaan met het (vragen naar het) verwoorden en oplossen ervan door overeen te komen welke informatie moet worden verzameld om tot uitsluitsel te komen. Inzichtverschillen worden meteen doorgesproken in de beeldvorming en niet pas bij de oordeelsvorming; laat staan bij de besluitvorming. Andere gezonde tekenen zijn dat persoonlijke ‘010/020’-conflicten buiten de vergadering worden gehouden. Mislukte innovaties zijn bijna altijd het gevolg van het ontbreken van een goede interne dialoog. Een goede manier om met uiteenlopende visies te leren omgaan is een inhoudelijke en procesmatige negatieve feedbackronde, waarin teamleden elkaar duidelijk maken wat ze tot nu bij de besluitvorming minder waardeerden in de bijdrage van anderen, gevolgd door een stilte.

Betrokken door begrip

Door zowel de waardering voor de bijdragen van andere teamleden aan de merkontwikkeling te tonen als ook overeenkomsten en verschillen in inzichten, gaan teamleden elkaars gedrag beter begrijpen en kunnen ze deze ook beter toelichten aan hun medewerkers. Dit maakt dat ook hun medewerkers hun eigen merkervaringen meer openlijk gaan delen, omdat ze nu weten waar het om gaat en ze (onbewust) zien dat de leidinggevenden daar goed mee om kunnen gaan. Een teken van betrokkenheid is een helder onderscheid tussen operationele vergaderingen (wekelijkse van 1 uur), tactische (maandelijkse van circa 2 uur) en strategische (driemaandelijkse van circa 4 uur, buiten de deur); deze worden allen na afloop mondeling afgesloten met expliciete instemming met de heldere, haalbare, geprioriteerde besluitenlijsten met doelen, verantwoordelijken en deadlines; en vervolgens een dag later schriftelijk via app of e-mail. Omdat 100% zekerheid over effecten van beslissingen onmogelijk is, zijn gemonitorde pilots bij verschillen van inzichten beter dan het verlammend vooruitschuiven van besluiten. Een manier om betrokkenheid te bevorderen is een merkopstelling, waarbij teamleden effecten simuleren van beslissingen op de belangrijkste merkelementen. Op basis van de uitkomsten hiervan, kunnen ze dan samen besluiten wel of niet een pilot te starten.

Verantwoordelijk in voor- en tegenspoed

Door betrokkenheid ontstaat bereidheid om samen heldere beslissingen per taakgebied te nemen, deze duidelijk naar alle medewerkers te communiceren en voor iedereen zichtbaar te monitoren. Leden van goed functionerende teams kunnen elkaar daardoor aanspreken op niet gehaalde targets, en doen dit ook! Dit werkt op haar beurt ook positief uit op het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers. Bovendien gaan ze hun problemen bij de uitvoering van genomen besluiten openlijk delen met leidinggevenden, omdat ze weten dat negatieve effecten zeker zichtbaar worden. Het motto is in deze fase dus “Wat gemeten wordt, wordt gedaan”. Tekenen van verantwoordelijkheid zijn een goed nagekomen besluitenlijst en voldoende tijd bij operationele vergaderingen voor voortgangsbesprekingen. Het laatste betekent dat MT samen verantwoord kan besluiten of en zo ja welke interventies ze kan en wil inzetten per taakgebied om deadlines en targets alsnog te halen. Een manier om verantwoordelijkheid te stimuleren is een merkopstelling, waarbij teamleden interventies simuleren om gevaar lopende deadlines en targets alsnog te halen.

Gedeeld leiderschap

Als binnen het MT iedereen gezamenlijke verantwoordelijkheid neemt voor een gemeenschappelijke visie met heldere, haalbare afspraken per taakgebied en de intern geformuleerde doelstellingen per taakgebied worden gemonitord, wordt het mogelijk deze visie ‘publiekelijk’ te communiceren. Een teken van resultaten is dat doelstellingen van de diverse functiegebieden van de teamleden logisch met elkaar samenhangen in een balanced scorecard. Dit zorgt ervoor dat alle teamleden belang hebben bij het halen van het collectieve resultaat en dit voorrang krijgt op individuele taakdoelen die los staan van de gezamenlijke merkdoelstellingen. Een manier om verantwoordelijkheid te stimuleren is een merkopstelling, waarbij teamleden interventies simuleren om gevaar lopende deadlines en targets van de balanced scorecard alsnog te halen.

Je team ontwikkelen?

Wees slim, vraag Wim:

06 107 44 198  / merkontwikkeling@wimjurg.nl