Crisis als kans

De zondebok geeft het publiek een gevoel van rechtvaardigheid. Maar wat dan?

Doos van Pandora

Soms wordt een managementteam geconfronteerd met heftige gebeurtenissen die de reputatie van haarzelf en het merk bedreigen waarvoor ze verantwoordelijk is. Een recent kleiner voorval was bijvoorbeeld Heinekens ‘Sometimes lighter is better” commercial. De Libor-fraude van de RABO in 2012, de dieselgate van VW in 2015Oxfam schandaal 2018 en recent France Telecom waren echter pijnlijke gebeurtenissen van grote omvang en veel impact. “Zoals het hoort” worden bij dergelijke situaties een of meer interne schuldigen aangewezen. Bij heftige gebeurtenissen is dit ‘idealiter’ de CEO van de organisatie, omdat deze het gezicht naar buiten toe is; de personificatie van het merk.  Deze zondebok kanaliseert de opgeroepen emoties bij het publiek en geeft haar een gevoel van disruptie en rechtvaardigheid: Barbertje met hangen. Dieper kijken mensen bij voorkeur niet, omdat dit dan te complex wordt. Een fundamentele oplossing zien ze als Doos van Pandora: het openen ervan geeft alleen nog maar meer ellende. De korte termijn focus op de zondebok bezorgt potentieel sterke merken echter over het algemeen veel ellende op de langere termijn. Het gezamenlijk aangaan van de faalpijn en ervan leren is essentieel om te groeien als organisatie; het motto is daarbij: wie niet leert van zijn fouten is gedoemd deze te herhalen.

Drievoudige aanpak

In de Griekse mythologie krijgt Pandora drie dochters: Prophasis (godin van uitvluchten), Metameleia (godin van berouw) en Pyrrha (godin van de wedergeboorte). Deze drie dochters symboliseren de drie ideale verwerkingsfasen van schokkende ervaringen: identificatie, transformatie en competentie. In de identificatiefase gaat het erom ons gewaar te worden van de wijze waarop we hebben gereageerd: de situatie aangaan (vechten), ervoor weglopen (vluchten), op de rug gaan liggen (‘kruipen’) of ‘gewoon’ niets doen (verstijven). Vooral  ‘niets doen’ en ‘kruipen’ werken hierbij uitermate negatief op de lange termijn, omdat dergelijk gedrag een organisatie inert en passief maakt. Het gezond aangaan van een situatie begint met het stap voor stap ruimte bieden aan betrokkenen om hun beelden, gevoelens, gewaarwordingen en gedachten gezamenlijk te uiten en te verwerken. Deze fase wordt afgesloten met het geven van een passende naam aan de gebeurtenis, zodat deze een eigen identiteit krijgt. In de transformatiefase wordt vervolgens de omvang en impact zowel intern als extern vastgesteld. Deze fase wordt afgesloten met een ceremonie, waarbij het samen ontwikkelde traumaverhaal publiekelijk wordt gedeeld qua aanleiding, dysfunctionele gedragspatronen en gevolgen; afgesloten met een authentieke verontschuldiging en daarbij behorende merkacties. In de derde en afsluitende competentiefase worden deze acties uitgevoerd en de nieuwe functionele gedragspatronen ingeslepen. De grote kans hier is dat de organiseert leert om te gaan met alle disfunctionele patronen: gedrag dat ooit doelmatig was maar dat al lang niet meer is; mooi beschreven via de parabel van de vijf apen en de banaan. Een crisis maakt het niet alleen mogelijk dergelijke bestaande patronen te doorbreken, maar stelt medewerkers ook in staat om bij de onvermijdelijke, toekomstige problemen in actie te komen: te bepalen wat er aan de hand is en wat van hen wordt gevraagd.

Drievoudig effect

Crisismanagement gaat vaak mis, omdat managers te weinig rekening houden met onze drie breingedeelten: het instinctieve, emotionele en rationele. Ons instinctieve reptielenbrein zorgt daarbij voor ons voortbestaan via zaken als ademhalen, verteren van voedsel en voortplanten. Daarnaast regelt ze de chunking, waarbij reeksen van handelingen worden omgezet in mechanisch uitgevoerde routines. Bij gevaar kent ze vier reacties: vechten, vluchten, ‘kruipen’ en verstijven. Ze komt daarbij al in actie voordat informatie over mogelijke gevaar de beide andere breindelen bereikt. ‘Verstijven’ zorgt daarbij dat we minder pijn voelen en minder agressie oproepen bij de aanvaller, maar ook dat de opgeroepen energie vast komt te zitten in ons zenuwstelsel. Van het bestaan van ons reptielenbreingedeelte zijn we ons niet bewust. Hier bovenop is ons emotionele zoogdierenbrein ontstaan, dat ons bewust maakt van onze ervaringen via gevoelens als angst, blijdschap, liefde, schaamte, verbazing, verdriet, vrees, walging en woede; vooral negatieve gevoelens dus. Daarnaast maakt het ons gevoelig voor gewaarwordingen van anderen, zodat we samen kunnen werken aan onze overleving. Hierop ontwikkelde zich tot slot ons rationele brein dat denken, plannen en communiceren via taal mogelijk maakt. Dit breindeel heeft een verwerkingscapaciteit die ongeveer 2000.00 keer kleiner is dan die van de beide andere hersendelen. Ze heeft dus de minste invloed op ons gedrag, maar suggereert wel volledig in control te zijn. We rationaliseren daarom heel wat af. Samen met de opgeroepen angst van het emotionele brein voorkomt het echter dat ingekapselde energie later alsnog wordt losgelaten. Een crisis verklaart ze standaard via slecht gedrag van anderen. Ze maant ons daarbij dus vooral geen vertrouwen te hebben in de mensen om ons heen: terwijl we juist andere mensen nodig hebben om gezond uit een crisis te komen. Daarbij gaat het echter wel om mensen met een zekere hechtingsstijl: mensen, die zowel anderen als zichzelf positief benaderen.

Trauma

Managentteams kiezen in de praktijk in eerste instantie nogal eens voor ontkennende, afstandelijke, rationele reacties op schokkende gebeurtenissen, kortom struisvogelgedrag. Wat ze instinctief daarbij goed aanvoelen is dat het meestal niets brengt om trauma’s rechtstreeks aan te pakken: net als bij Medusa veranderen medewerkers dan in steen; alleen via een gezamenlijk, collectieve reflectie kan een schokkende gebeurtenis namelijk gezond worden verwerkt. Om ze goed te verwerken, moeten we ons bewust worden van het effect van de heftige gebeurtenis en zo snel mogelijk in beweging komen; zo niet, dan ontstaat een verstijving die zich langdurig in ons vastzet. Bij een gebrek aan actie krijgt niet alleen het vertrouwen in de leiding een deuk, maar daalt ook het onderlinge vertrouwen in de organisatie tot een minimum. Een dergelijke situatie is te herkennen aan vermijdend en negatief gedrag, algemene gevoelens van hulpeloosheid, gebrek aan onderlinge openheid en vertrouwen, het ontbreken van trots op het merk en disproportionele emotionele reacties op managementbeslissingen: koeler en rigider dan daarbij passend of juist emotioneler en heftiger. Het getoonde gebrek aan leiderschap betekent verder dat medewerkers met verlatingsangst uit hun jeugd hun hechtingsproblematiek zullen herbeleven: hun negatieve beelden van zichzelf en/of anderen zullen worden gereactiveerd. Bovendien wordt de organisatie aantrekkelijk voor mensen die zichzelf en de mensen om hun heen negatief benaderen. Standaard zetten persoonlijke trauma’s zich namelijk vast op organisatietrauma’s: verwaarloosde organisaties trekken mensen aan die in hun jonge jaren ‘verwaarloosd’ zijn, omdat zij met een dergelijke problematiek hebben leren omgaan. Ons reptielenbrein zoekt namelijk bij voorkeur situaties op die we herkennen en waarmee we hebben geleerd te dealen. Realiseer je dat onder competenties, vaak een trauma verborgen ligt: mensen worden niet ‘toevallig’ ergens goed in.

Nieuwe CEO

Van de onvermijdelijke nieuwe CEO als teken van een nieuwe koers, wordt vervolgens dus niet alleen gevraagd alsnog het oude organisatietrauma te verwerken, maar ook het opgeroepen hechtingstrauma. Ten onrechte ontbrekende publieke verontschuldigingen van eerdere CEO’s met daarbij passende rituelen en symbolen hebben echter ook vele jaren later nog een positief louterend effect op het merk, zowel extern als intern. Voor Raden van Commissarissen betekent dit dus dat ze na een crisis niet alleen moeten kiezen voor een leidinggevende die de crisis alsnog kan aangaan, maar ook een persoon met een zekere hechtingsstijl: iemand die zowel zichzelf als de mensen om hem heen positief benadert. Bij erkenning met support wordt een positief kader gecreëerd, wat het mogelijk maakt om trauma’s om te zetten in nieuwe competenties. Door de dood van Medusa ontstaan in de Griekse mythe Pegasus, het gevleugelde paard dat de transformatie symboliseert, en Chrysaor, de strijder met het gouden zwaard die staat voor de absolute openheid voor de waarheid. Om deze omslag te creëren heeft de nieuwe CEO ‘100 dagen‘ om duidelijk te maken wat de organisatie kan verwachten. Daarom is het sterk aan te raden voor CEO’s en RvC’s om een externe traumacoach deze honderd dagen te laten begeleiden onder het motto een eerste indruk kun je maar een keer maken.

Casus Emora

Een voorbeeld geeft een organisatie in financiële dienstverlening. In het teken van vertrouwelijkheid wordt de organisatie hier Emora genoemd; opgericht door twee complementaire persoonlijkheden. Emo was het progressieve, emotionele, innovatieve type, terwijl Ora conservatief, rationeel en planmatig was. In het begin groeide de organisatie voorspoedig. Nadat Ora met pensioen was gegaan en was vervangen door een nieuwe directeur, verliet Emo de organisatie vanwege een “gebrek aan innovatief gedrag”. Hij begon een nieuw bedrijf dat uitermate innovatief en succesvol was. Sindsdien hadden de medewerkers van Emora vele innovaties bedacht, die steevast mislukten. Ze voerden ze dan ook uit in hun vrije tijd. Een probleem dat dus was ontstaan doordat geen erkenning was gegeven aan het verwijt van gebrek aan innovatief gedrag. Zelf zagen ze dit gedrag uiteraard niet als disfunctioneel. Toen de nieuwe CEO van Emora openlijk tijd en aandacht besteedde aan het identificeren van haar disfunctioneel innovatiegedrag en het transformeren van dit gedrag naar werkelijk innoveren, bleek werkelijke innovatie mogelijk. Kortom, benut de kans die een crisis biedt!

Je crisis als kans?

Wees slim, vraag Wim:

06 107 44 198  / merkontwikkeling@wimjurg.nl