Meten is weten (update)

We nemen ‘waar’ wat we verwachten te zien. Wat we waar-nemen zegt dus net zoveel over ons dan over de werkelijkheid.

Eendkonijn

De bovenstaande figuur laat ondubbelzinnig zien hoe ons brein omgaat met dubbelzinnige waar-nemingen: we zien in de figuur een eend die naar links kijkt of een konijn dat naar rechts blikt. De figuur wordt ook wel het eendkonijn van Wittgenstein genoemd, dè filosoof van de 20e-eeuw. Hij illustreerde ermee dat we waarnemen wat we verwachten te zien. Of we een eend of een konijn registreren, zegt net zoveel over ons als over de werkelijkheid: bij Pasen zien de meeste mensen een konijn en jagers nemen over het algemeen een eend waar. En als we eenmaal een eend hebben gezien, dan valt het ons meestal niet mee om alsnog een konijn waar te nemen. Het summum is dat we ons bewust worden dat we ook een eend hadden kunnen waarnemen als we een konijn zien en omgekeerd. We moeten dan ook voorzichtig zijn met onze subjectieve waarnemingen over succes van merken en leren objectief te volgen in de tijd.

(H)erkennen

Het mooie van merken is dat fans niet-succesvolle merkbeslissingen van harte kunnen vergeven als deze besluiten op tijd worden herzien. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de Coca-Cola smaakverandering in 1985, waarbij ze de originele smaak terugbracht na grootse protesten tegen deze ‘verkwanseling van de Coke-formule’ die er wonderbaarlijk genoeg voor zorgde dat haar neerwaartse omzettrend werd doorbroken. Het op tijd (h)erkennen van niet-succesvolle merkbeslissingen is dus van groot belang. Dat geldt niet alleen voor ‘grote’ merken, maar ook voor ‘kleine’. Na een ongelukkige duurzame merkbeslissing hoeft u dus niet ‘bij de pakken te gaan neerzitten.’ Het is mogelijk een door klanten niet gewaardeerde merkbeslissing om te zetten in extra verbinding als u op tijd laat zien dat u (h)erkent dat u niet een juiste beslissing heeft genomen en daar passende actie op onderneemt. Maar om dit op tijd te weten, moet u wel objectief meten. Ons brein laat ons namelijk alleen de dingen ‘zien’, die in ons straatje passen. Kortom, het konijn dat u nu denkt vast te houden en te aaien, zou dus best eens een eend kunnen zijn als u weer kijkt!

Meten

Het is de taak van managementteams om niet alleen subjectief, maar ook objectief vast te stellen of hun beslissingen een positief effect hebben op hun merken. Meten is het sluitende onderdeel van de trilogie van het systeemdenken: beslissing, uitvoering en terugkoppeling. Hoe beter de feedback, hoe groter het leereffect; en des te groter de kans op toekomstige goede beslissingen. Bovendien blijkt uit onderzoek dat het meten van het effect van een beslissing een uiterst positieve invloed heeft op de kwaliteit van de uitvoering ervan. Om het effect goed te kunnen vaststellen, moeten variabelen en hun indicatoren worden bepaald. Dat is tegenwoordig een stuk gemakkelijker dan vroeger door de aanwezigheid van big data waaronder de website-gegevens via Google Analytics.

Onderzoeksvraag

De monitoringsvraag luidt over het algemeen: Hoe effectief is merkbeslissing (interventie) ‘X’ geweest in verbeteren van situatie (probleem) ‘Y’? Effectiviteit wordt bijvoorbeeld gemeten met informatie uit touchpoints zoals apps, sites, sociale media, telefoon en winkels. Ook is aan te raden om systematisch de kwalitatieve data te onderzoeken met tekstanalyse, waarbij LIWC grote mogelijkheden biedt qua extra inzicht. LIWC staat voor Linguistic Inquiry and Word Count en categoriseert de stijlwoorden uit teksten, die laten zien hoe mensen communiceren. LIWC onderscheidt 66 betekenisvolle psychologische categorieën, die gedeeltelijk overlappend zijn: “lachen” is bijvoorbeeld zowel een positief emotiewoord, een werkwoord en tegenwoordige tijd. De uitkomsten kunnen worden vergeleken met bestaande Google Analytics-patronen in de loop van de tijd. Het is het aan te bevelen betrokkenen te vragen via een digitale enquête naar hun beeld van de verandering via een cijfer tussen 1 en 10 met een toelichting (de zogenoemde Net Promotor Score). Deze informatie kan dan zowel kwantitatief en kwalitatief worden verwerkt, waardoor een rijk beeld ontstaat van de gevolgen voor het merk.

Voorbeeld

Een bedrijf wilde bijvoorbeeld voet aan wal krijgen in een nieuwe branche. Aan de hand van twee variabelen besloten we vervolgens na zes maanden het succes van deze merkextensie te monitoren: (1) Ontwikkeling van de merkwaarde in de nieuwe branche (2) Ontwikkeling van de interne houding ten opzichte van de merkextensie. Per variabele bekeken we twee indicatoren. Voor de variabele merkwaarde maten we omzet- en rendementsontwikkeling bij de klanten in de nieuwe branche en de informatieaanvragen op de website. Beiden bleken helaas niet significant toegenomen in de bestudeerde periode van zes maanden. Voor de variabele houding keken we naar ontwikkeling in de aandacht voor de merkextensie in het Adviseurs- en in het Teamleidersoverleg. Bij het Adviseursoverleg bleek er in het begin beduidend meer aandacht aan de merkextensie te zijn besteed in de eerste maand dan in de latere maanden, en bij het Teamleidersoverleg bleek de merkextensie helemaal nauwelijks aan de orde te zijn geweest. Dialogen met het MT maakten duidelijk dat merkpositionering in de nieuwe branche wellicht niet voldoende verbinding maakte met de kerncompetentie vanuit de oorspronkelijke branche van het bedrijf. Besloten werd de extensie voort te zetten met een nieuwe overkoepelende merkbelofte die beide branches verbond, en er in alle overleggen systematisch aandacht aan te besteden.

Valkuil

De valkuil is de angst voor helderheid: concrete informatie kan immers het besluit en daarmee het functioneren  van de beslisser(s) ter discussie stellen. Een mooi recent voorbeeld is de beslissing in 2015 van voormalig voorzitter van de raad van commissarissen van Ajax, Theo van Duivenbode, die niet wilde dat directeur spelersbeleid Marc Overmars acht ton zou neertellen voor Willem II-talent Frenkie de Jong. De keerzijde van meten ontstaat dus als het gebruikt wordt als onderdeel van een afrekencultuur.

Meer weten door te meten?

Wees slim, neem Wim:

06 107 44 198  / merkontwikkeling@wimjurg.nl

Samen kom je verder

Een merk kan pas goed groeien als het verantwoordelijke managementteam gezond functioneert. Over het algemeen gaat het daarbij om vijf stappen: van vertrouwen, confrontaties, betrokkenheid en verantwoordelijkheid naar het bereiken van de gezamenlijk gewenste en haalbaar ingeschatte resultaten.

Management-team

Een merk kan pas goed groeien als het verantwoordelijke managementteam gezond functioneert: de kleine groep mensen die samen verantwoordelijk zijn voor de merkbeslissingen. Omdat mensen 99% van de ontvangen informatie onbewust verwerken, is een hecht team een noodzakelijke voorwaarde voor gezonde merkbeslissingen. Hoe hechter het team, hoe meer informatie op tafel kan komen, hoe betere besluiten ze kan nemen en des te helderder ze deze kan communiceren. Uiteindelijk bepaalt de kwaliteit van de besluitvorming de kracht van de genomen merkbeslissingen en de uitvoering ervan door de medewerkers. Een klein onuitgesproken meningsverschil tussen twee teamleden wordt een niveau lager in de organisatie namelijk al snel een enorm probleem; ook wel het draaikolk-effect genoemd. Effectieve merkbeslissingen staan (en vallen) met doelmatige MT-besluitvorming. Dat maakt teamontwikkeling niet alleen essentieel voor een goed besluitvormingsproces in het algemeen, maar ook voor een goed merkbeleid. Gedragspatronen binnen MT’s laten zich echter niet gemakkelijk wijzigen, zeker niet van binnenuit. De meeste teams zijn geen Baron van Münchausen die zich uit het moeras om hoog trekken aan hun eigen haren. Over het algemeen gaat het bij teamontwikkeling om vijf stappen: vertrouwen, confrontaties, betrokkenheid en verantwoordelijkheid naar het bereiken van de gezamenlijk gewenste en haalbaar ingeschatte resultaten.

Vertrouwen schept vertrouwen

Mensen zijn meestal graag bereid om mee te denken en te werken als ze vertrouwen krijgen. Mocht je vinden dat er een gebrek aan vertrouwen heerst binnen je team, begin dan zelf met het geven van vertrouwen aan anderen in dingen die voor jou klein zijn, maar voor anderen belangrijk. Begrijp dus wat anderen drijft. ‘Begrijpen’ is namelijk belangrijker voor de ontwikkeling van vertrouwen dan ‘begrepen worden’.  Zorg dat alle teamleden zich erbij voelen horen. Spreek je waardering uit voor de dingen die andere teamleden doen voor hetgeen waar het team voor staat. Breng je voorstellen open in en vraag om feedback daarop. Een MT dat zelf geen onderling vertrouwen heeft, zal nooit het vertrouwen van medewerkers kunnen winnen. Medewerkers zijn daar uiterst gevoelig voor. Tekenen van vertrouwen zijn dat teamleden van begin tot eind aanwezig zijn op vergaderingen en het BOB-model systematisch toepassen: eerst beeldvorming, daarna oordeelsvorming en tot slot besluitvorming. De beslissingen vinden idealiter daarbij plaats op basis van consensus: als een MT-lid vindt dat een bepaald gedrag of een specifieke beslissing niet past bij het merk, dan is het aan te raden op meer informatie te verzamelen over het effect van deze beslissing. Dat geldt ook voor de rest van de organisatie: alleen door de mogelijkheid te bieden ‘nee’ te zeggen, is het ‘ja’ een werkelijke instemming. Als er geen sprake is van werkelijke instemming, dan wordt de uitvoering van een dergelijk besluit over het algemeen ‘gewoon’ (onbewust) geboycot. Een mogelijke stap ter bevordering van vertrouwen is een positieve feedbackronde waarin teamleden verwoorden wat ze tot nu toe hebben gewaardeerd in de merkontwikkeling van andere teamleden. Een alternatief is het delen van het persoonlijk verhaal, waarin alle teamleden aangeven hoe hun functie aansluit bij hun vroegere ervaringen. Een derde optie is een teamopstelling, waarbij teamleden in een ruimte ten opzichte van het merk gaan staan op een plaats die ze passend vinden en vervolgens verwoorden hoe het voor hen voelt om daar te staan.

Glans door wrijving

Vanuit onze overlevingsstrategie zijn we van nature geneigd om confrontaties met anderen te vermijden. Dit is echter alleen op korte termijn een succesvolle strategie. Op de langere termijn zorgt deze kunstmatige harmonie voor suboptimalisatie: afzonderlijk gezien wordt er efficiënt gewerkt, maar als geheel werken veel zaken tegen elkaar in. Als er echter vertrouwen is binnen een team, zijn constructieve werkconflicten mogelijk. Tekenen van goede conflicthantering zijn dat heftige non-verbale signalen van verschillende taakinzichten samen gaan met het (vragen naar het) verwoorden en oplossen ervan door overeen te komen welke informatie moet worden verzameld om tot uitsluitsel te komen. Inzichtverschillen worden meteen doorgesproken in de beeldvorming en niet pas bij de oordeelsvorming; laat staan bij de besluitvorming. Andere gezonde tekenen zijn dat persoonlijke ‘010/020’-conflicten buiten de vergadering worden gehouden. Mislukte innovaties zijn bijna altijd het gevolg van het ontbreken van een goede interne dialoog. Een goede manier om met uiteenlopende visies te leren omgaan is een inhoudelijke en procesmatige negatieve feedbackronde, waarin teamleden elkaar duidelijk maken wat ze tot nu bij de besluitvorming minder waardeerden in de bijdrage van anderen, gevolgd door een stilte.

Betrokken door begrip

Door zowel de waardering voor de bijdragen van andere teamleden aan de merkontwikkeling te tonen als ook overeenkomsten en verschillen in inzichten, gaan teamleden elkaars gedrag beter begrijpen en kunnen ze deze ook beter toelichten aan hun medewerkers. Dit maakt dat ook hun medewerkers hun eigen merkervaringen meer openlijk gaan delen, omdat ze nu weten waar het om gaat en ze (onbewust) zien dat de leidinggevenden daar goed mee om kunnen gaan. Een teken van betrokkenheid is een helder onderscheid tussen operationele vergaderingen (wekelijkse van 1 uur), tactische (maandelijkse van circa 2 uur) en strategische (driemaandelijkse van circa 4 uur, buiten de deur); deze worden allen na afloop mondeling afgesloten met expliciete instemming met de heldere, haalbare, geprioriteerde besluitenlijsten met doelen, verantwoordelijken en deadlines; en vervolgens een dag later schriftelijk via app of e-mail. Omdat 100% zekerheid over effecten van beslissingen onmogelijk is, zijn gemonitorde pilots bij verschillen van inzichten beter dan het verlammend vooruitschuiven van besluiten. Een manier om betrokkenheid te bevorderen is een merkopstelling, waarbij teamleden effecten simuleren van beslissingen op de belangrijkste merkelementen. Op basis van de uitkomsten hiervan, kunnen ze dan samen besluiten wel of niet een pilot te starten.

Verantwoordelijk in voor- en tegenspoed

Door betrokkenheid ontstaat bereidheid om samen heldere beslissingen per taakgebied te nemen, deze duidelijk naar alle medewerkers te communiceren en voor iedereen zichtbaar te monitoren. Leden van goed functionerende teams kunnen elkaar daardoor aanspreken op niet gehaalde targets, en doen dit ook! Dit werkt op haar beurt ook positief uit op het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers. Bovendien gaan ze hun problemen bij de uitvoering van genomen besluiten openlijk delen met leidinggevenden, omdat ze weten dat negatieve effecten zeker zichtbaar worden. Het motto is in deze fase dus “Wat gemeten wordt, wordt gedaan”. Tekenen van verantwoordelijkheid zijn een goed nagekomen besluitenlijst en voldoende tijd bij operationele vergaderingen voor voortgangsbesprekingen. Het laatste betekent dat MT samen verantwoord kan besluiten of en zo ja welke interventies ze kan en wil inzetten per taakgebied om deadlines en targets alsnog te halen. Een manier om verantwoordelijkheid te stimuleren is een merkopstelling, waarbij teamleden interventies simuleren om gevaar lopende deadlines en targets alsnog te halen.

Gedeeld leiderschap

Als binnen het MT iedereen gezamenlijke verantwoordelijkheid neemt voor een gemeenschappelijke visie met heldere, haalbare afspraken per taakgebied en de intern geformuleerde doelstellingen per taakgebied worden gemonitord, wordt het mogelijk deze visie ‘publiekelijk’ te communiceren. Een teken van resultaten is dat doelstellingen van de diverse functiegebieden van de teamleden logisch met elkaar samenhangen in een balanced scorecard. Dit zorgt ervoor dat alle teamleden belang hebben bij het halen van het collectieve resultaat en dit voorrang krijgt op individuele taakdoelen die los staan van de gezamenlijke merkdoelstellingen. Een manier om verantwoordelijkheid te stimuleren is een merkopstelling, waarbij teamleden interventies simuleren om gevaar lopende deadlines en targets van de balanced scorecard alsnog te halen.

Uw team ontwikkelen?

Wees slim, neem Wim:

06 107 44 198  / merkontwikkeling@wimjurg.nl

 

Mijn persoonlijke ontwikkeling

Bij merken gaat het erom mogelijke klanten de logica te laten invoelen van de tegenstellingen die ze overwint. Een voorbeeld van een merkverhaal van een eenpitter biedt Wim Jurg Merkontwikkeling.

Kleutertijd

Ik ben geboren in 1957 in Schiedam. Mijn vader, Marinus Jurg, overlijdt als ik twee jaar ben. Hij krijgt een hersenbloeding tijdens een onderhandeling met Amstel over een door hem ontworpen koelsysteem bij Itho. Mijn eerste herinnering is dat mijn moeder zegt: “Je vader is er niet meer”; dat ik overal ga zoeken: in de keuken, onder het bed, in de kast, ….; en dat ik op een gegeven moment dit ‘spel’ echt niet leuk meer vond en ik ‘bewust’ koos om ‘nooit meer’ te gaan zoeken naar iemand die kennelijk niet meer gevonden wil worden. Mijn moeder is dan vier maanden zwanger van mijn zusje, die ze bij mijn zusjes geboorte vernoemt naar mijn vader: Marina. Ik leer dus al vroeg afscheid nemen. Verder herinner ik me dat ‘iedereen zegt’ dat ik als “de man in huis” goed moet zorgen voor mijn moeder en mijn zusje. Ook zorgzaam zijn voor anderen zit er dus al vroeg inAls ik vier jaar ben, hertrouwt mijn moeder met de broer van mijn vader, Jurriaan Jurg, en gaan we in Utrecht wonen; mijn drie neven en mijn nicht worden nu mijn stiefbroers en -zuster. Aangezien alle broers van mijn vader hun oudste zoon Wim hebben genoemd, word ik van de-sterke-man-in-huis nu kleine-Wim en wordt ik bevrijd van mijn zorgplicht. Ik leer dus al vroeg dat posities in een familiesysteem zich kunnen wijzigen.

Schooltijd

Als ik vijf jaar ben, verhuizen we naar Voorthuizen en wordt mijn halfbroer geboren als teken van een verbond, dat alle kinderen niet zien zitten. Omdat mijn ‘nieuwe vader’ dezelfde achternaam heeft als ik en Grote-Wim niet mee verhuist, valt dit niemand op. Ik ben nu ‘hetzelfde’ als anderen; maar wel ten koste van de band met mijn vader. In mijn geheime foto in de lade van mijn nachtkastje is hij de stoere en grote aanvoerder en stopperspil van het voetbalteam. Voetballen is (dan) ook mijn grote passie en Johan Cruyff mijn grote levende held, met wie ik (onbewust) het drama van de te vroeg overleden vader deel. Helaas komt mijn vader niet terug om samen met mij te voetballen met de sterren van weleer, zoals in de film In Oranje. Naast het lezen van sprookjes, die voor mij inspirerend en hoopvol eindigen met “en ze leefden nog lang en gelukkig”, is mijn favoriete onderwerp in de Trouw op de middelbare school – naast sport – de achterpagina over Nutteloze kennis. Mijn grote hobby is het aanpassen en ontwikkelen van spelregels bij spelletjes: naast dammen en schaken, een batterij aan eigen producten, met als hoogte punt Space Race.

Studie (1975-1982)

Ik ga studeren, omdat ik geniet van kennis. Ik kies econometrie vanwege haar motto ‘meten is weten’; in het begin even wennen, want ik blijk bij een groep bollebozen terecht te zijn gekomen. Waar ik op de lagere school altijd vooraan zat, haal ik nu als 21e en laatste mijn propedeuse van de 66. De econometrische voorspelling bij de introductie “Kijk links, kijk rechts, slechts één van jullie drie rond dit jaar af” klopt kwantitatief goed. Kwalitatief hapert er nog wel wat aan merk ik direct, want ‘toevallig’ kom ik in een subgroep van zeven waarvan zes de propedeuse halen. Om me meer te ontwikkelen in de ‘menselijke maat’, ga ik na mijn kandidaats econometrie er psychologie bij doen. Ik volg daar alle soorten groepstherapieën uit het doctoraal programma, waarvan ik de kennis direct verwerk in mijn ‘bijbaan’ als voetbaltrainer en -coach bij Astrea.

Voetbalcoach (1977-1993)

Ik begin als coach van de jeugd, maar wordt daarna ook gevraagd voor de vrouwen en tot slot ook voor de mannen. Ik volg daartoe ook de KNVB-opleidingen Jeugdkader, Scheidsrechter en Oefenmeester III, waarbij ik bij de laatste ‘afstudeer’ op de psychologische verschillen tussen keepers, verdedigers, middenvelders en aanvallers. De eerste keer dat ik de opstelling bij de vrouwen op het bord teken, staan vier vrouwen aan de ‘verkeerde’ kant in het veld. Daarom stel ik ze de wedstrijd daarna op in de kleedkamer. Ik ontdek daarbij dat je door non-verbale reacties direct kunt zien welke samenwerking succesvol wordt en welke niet: een goede relatie operationaliseer ik daarbij econometrisch als een situatie waarbij de afstand tussen de onderlinge hoofden kleiner is dan tussen de onderlinge voeten. Zo kan ik ter plekke de opstelling en de onderlinge afspraken psychologisch optimaliseren: des te beter de onderlinge verhouding des te meer ik de taakverdeling aan hen zelf kan overlaten. Maar ook omgekeerd: hoe minder de relatie hoe verder ik ze bij elkaar weg moet zien te zetten. De kwaliteit van de onderlinge relaties meet ik daarbij in de wedstijden door bij te (laten) houden wie naar wie speelt en wie scoort uit een assist van wie. Mijn succes als voetbalcoach meet ik door de plaats op de ranglijst: in vijftien seizoenen wordt mijn team tien keer kampioen.

Koninklijke Marine (1983-1984)

Als mijn studietijd er na zeven jaar opzit in 1982, moet ik in dienst. Ik word gevraagd kwantitatief planner te worden voor de Directie Personeel van de Koninklijke Marine. De Koninklijke Marine heeft me daarbij zo goed gesocialiseerd, dat ik nu nog steeds super trots ben bij haar te hebben gediend. Mijn ‘hoogte’-punt is een opdracht voor het ontwikkelen van een econometrisch model, waaruit blijkt dat het te duur is om het Leeftijd Ontslag Militairen te verhogen van 50 naar 55 jaar bij de KM. In mijn zevende versie lukt dit door iedereen in deze laatste vijf jaren te bevorderen, waardoor de som van de pensioenuitkeringen veel hoger wordt; ook ‘helpt’ het als ik iedereen beduidend langer laat leven. Tot mijn verbijstering houden de zes Tweede Kamer-specialisten in hun bespreking van dit onderwerp dit (zevende) model voor een feit onder mom van “Cijfers liegen niet”. Dit zit me niet lekker en als ik word gevraagd bij Intersport om toe te werken naar een eigen winkel in Haren, lijkt me dit een mooie nieuwe stap.

Intersport (1984-1985)

Intersport heeft net een digitaal databasesysteem aangeschaft, waarbij vervolgens blijkt dat niemand de vele cijfers statistisch kan analyseren en interpreteren, zoals de effecten van kortingspercentages bij opruiming in combinatie met psychologische prijsdrempels en externe factoren als het weer, vakanties en de ontvangsten van de kinderbijslag. Psychologisch verbaas ik me hier ook praktisch weer over het effect van cijfers: zo ontdek ik dat ik ‘geen’ schoenen aan vrouwen verkoop als ik zeg dat maat 6? overeenkomt met maat 40, maar dat ik ze ‘niet aan kan slepen’ als ik zeg dat maat 6 overeenkomt met maat 39 (afgerond op helen) en ik een half maatje groter zal ophalen. Uiteindelijk blijft echter de huidige franchisenemer in Haren toch. As ik word gevraagd een nieuwe driejarige commerciële opleiding van de Mode en Kleding Afdeling van het MDGO in Groningen vorm te komen geven, lijkt me dit weer een mooie nieuwe uitdaging.

MDGO Mode en Kleding (1985-1989)

Ik doceer hier niet alleen marketing, maar ook bedrijfseconomie en recht wat mijn eigen kennis weer behoorlijk verrijkt. Hoogtepunt is de systematische 1A4-beschrijving van merkformules van alle modemerken in de stad Groningen en omgeving. Qua marktonderzoek blijft me vooral bij dat dezelfde enquêtes en interviews als punk en met mantelpakje volledig omgekeerde resultaten geven, over welk onderwerp het ook gaat. Als na drie jaar slagen alle acht commerciële studenten slagen en het jaar daarop veertien van de zestien bij een landelijk gemiddelde van 15% c.q. 20%, heb ik behoefte aan een nieuwe uitdaging. Mijn stiefbroer Jurriaan is in 1984 James Telesuper begonnen, maar heeft na vier jaar nog geen idee waarin zijn klanten nu precies verschillen van mensen die niet via computers hun boodschappen bestellen. Wel heeft hij een enorme hoeveelheid data en vraagt me of ik deze statistisch wil analyseren. Tot mijn verbazing blijkt inderdaad geen enkele psychografische variabele significant. De enige significante variabele blijkt het wel/ niet aanwezig zijn van een plaatje van het product! Maar die verklaart nota bene 60%! Ze zijn bij Ahold zo te spreken over mijn analyse, dat ze me vragen om soortgelijke analysen te gaan doen in de VS onder voorwaarde dat ik zelf mijn visum regel. Dat lijkt me wel wat, dus zeg ik mijn baan op bij M&K en ga aan de slag om mijn visum te regelen.

Jurg & Jurg (1989 – 2007)

Het blijkt echter dat het verkrijgen van een visum binnen de Amerikaanse bureaucratie niet mijn specialiteit is. Als ik ‘tussendoor’ door diverse organisaties wordt gevraagd om merkonderzoek en -introducties uit te voeren waaronder Tempo Team, Dienst OCSW van de Gemeente Groningen en Heydi Nederland, kom ik automatisch terecht in de rol van kleine zelfstandige. Maar alleen is ook maar alleen, dus doe ik het formeel samen met mijn halfbroer. Jurg & Jurg doet het uitstekend als merknaam, omdat ze sterk positief blijkt te resoneren op Kuifjes Janssen en Janssen; op den duur past echter noch de naam noch de broederlijke samenwerking goed bij wie wij zijn. Bovendien wordt mijn eigenwijsheid en ‘zoektocht naar waarheid’ niet door alle klanten gewaardeerd. Ik vind dat het tijd is om mijn lot in eigen handen te nemen en te gaan voor mijn eigen bewuste droombaan.

Open Universiteit (1990-2016)

Ik zie een advertentie voor de Open Universiteit met als slagzin eigenwijs studeren en besluit te solliciteren. Als ik thuis kom van het gesprek, is al op mijn antwoordapparaat ingesproken dat ik de ideale kandidaat ben: zoveel slagkracht gecombineerd met zoveel inzicht (:)), helemaal passend bij mijn idealiteit! In de periode van 1990 tot 2015 werk ik met bijzonder veel genoegen als marketing docent aan de Open Universiteit. Elke paar jaar geef ik wel weer een nieuwe cursus aan nieuwe studenten waardoor ik me breed kan ontwikkelen: internationale marketing, marktonderzoek, marketingplanning, management game, methodologie, veranderkunde, etc. Vanuit het ‘eigenwijs studeren’ geef ik studenten daarbij alle ruimte om de gegeven opdrachten zodanig te interpreteren dat ze aan sluiten bij hun werk en persoonlijke (on)bewuste kennis. Zo ontstaan prachtige inzichten in praktijkvraagstukken op basis van wetenschappelijke theorie, zowel voor studenten als voor mij. De waardering van deze ‘eigenwijze’ studenten is een geweldige inspiratiebron voor me. In 2013 laat de Open Universiteit echter het ‘eigenwijs studeren’ los en kiest ze voor een nieuwe strategie van “standaardisatie en inperking”. Deze keuze laat weinig ruimte voor kennisontwikkeling vanuit de (on)bewuste kennis van studenten. Mijn passie om een bijdrage te leveren aan de persoonlijke en bedrijfsmatige ontwikkeling komt daarmee zo onder druk te staan, dat ik besluit mijn energie in de nieuwe richting aan te wenden die zich de afgelopen tien jaar heeft ontvouwd dankzij de Open Universiteit.

Promotieonderzoek

In 2000 besluit de Open Universiteit niet-gepromoveerde medewerkers de mogelijkheid te bieden om gedeeltelijk in werktijd te promoveren. Als eerste onderwerp denk ik aan de privatisering van de ziekenfondsen, de Gasunie en de NS. Maar – achteraf gelukkig – zegt Hans Doorewaard, mijn eerste promotor van de Radboud Universiteit Nijmegen “Heb je niet iets dat je persoonlijk boeit?” Ik heb zojuist via mijn halfbroer met een methodiek kennis gemaakt om mensen bewust te maken van hun onbewuste kennis: ‘systeemopstelling’ of ‘familiepositionering’ zoals deze methodiek oorspronkelijk heet. Bovendien sluit de methodiek ook nog eens precies aan bij mijn ervaringen als voetbalcoach. Ik zie direct de toepassing op merkvraagstukken voor me: 99% van de binnenkomende informatie verwerken we onbewust en dat geldt ook voor merkmanagers. Volgens mijn promotor is dit het ideale promotieonderwerp: het toepassen van een bestaande methodiek in een ander vakgebied. De Nederlandse specialist in het begeleiden van systeemopstellingen, Jan Jacob Stam, blijkt van harte bereid om deze merkopstellingen uit te voeren in het kader van mijn promotieonderzoek. Vervolgens ‘adviseert’ de visitatiecommissie bij haar onderzoek naar de Open Universiteit in 2002 om studenten meer te betrekken bij het promotieonderzoek. Daarom vraagt de decaan Herman van de Bosch aan me om scriptiestudenten bij mijn promotieonderzoek te betrekken. In de periode tot 2015 studeren ruim 40 studenten af op deze methodiek, wat tot veel nieuwe inzichten in deze methodiek leidt. Deze nieuwe inzichten zorgen wel voor wat vertraging in de afronding van mijn promotieonderzoek, maar in 2010 rond ik het af naar grote tevredenheid van alle betrokkenen.

Merkopstellingen

Praktisch unaniem geven alle merkverantwoordelijken die deelnemen aan het onderzoek aan dat de methodiek zeer behulpzaam is bij het doordenken van merkbeslissingen en dat de methode hen bewust heeft gemaakt van (vooraf) onvoorziene effecten van merkbeslissingen op de relaties tussen de diverse interne en externe merkelementen. Ook voor mij persoonlijk bieden de experimenten met de methodiek bijzondere ervaringen, zoals een opstelling over mijn affiniteit met Miele. In deze merkopstelling ervaar ik hoe dit wasmachinemerk voor mij verbonden is met de merkbeloften “Gaat een leven lang mee” en “Er is geen betere” en blijken te resoneren op mijn vroeg overleden vader: er is geen betere vader voor mij, al had hij langer moeten leven. Zo vind ik ook mijn vader terug. Ik volg de opleiding ‘systeemopstellingen’ en volg ik meerdere seminars van alle Duitse prominenten van deze methode zoals Bert Hellinger, Gunthard Weber, Hunter Beaumont, Albrecht Mahr, Jakob Schneider, Matthias Varga von Kibed, Michael Blumenstein, Marianne FrankeUrsula Franke en Franz Ruppert. In 2007 richt ik The Constellation Company op: de onderneming voor wetenschappelijk verantwoorde opstellingen. Ik ben zo enthousiast over de methodiek, dat ik naast merkopstellingen veel te veel varianten ontwikkel waardoor ik mijn focus verlies: naast de hoofdvariant merkopstellingen bijvoorbeeld begroting-, geluk-, innovatie-, project-, scriptie-, studie- en teamopstellingen.

Wim Jurg Merkontwikkeling

De ontwikkelingen bij de Open Universiteit en The Constellation Company maken dat ik terug ga naar mijn kern en kom tot Wim Jurg Merkontwikkeling: gericht op de ontwikkeling van kleine Nederlandse merken binnen het grotere geheel waarvan ze deel uitmaken. Zo verbind ik op mijn eigen wijze mijn praktische en theoretische kennis van Nederlandse merken met mijn opleidingen econometrie en psychologie en mijn affiniteit met een mooie toekomst voor iedereen. Met de integratie van objectieve statistische analyses van ‘big data’ en subjectieve kennis, gevoelens en wensen van duurzaam-ambitieuze managementteams maak ik nu meetbaar meer mogelijk voor merken van Nederlandse MKB-bedrijven en hun klanten.

Uw merk ontwikkelen?

Wees slim, neem Wim:

06 107 44 198  / merkontwikkeling@wimjurg.nl