Samen kom je verder

De basis van goede merkresultaten is een managementteam met onderling vertrouwen. Hoe zorg je daarvoor?

Management-team

Omdat mensen 99% van de ontvangen informatie onbewust verwerken, is een hecht managementteam een noodzakelijke voorwaarde voor gezonde merkbeslissingen. Hoe hechter het team, hoe meer informatie op tafel kan komen, hoe betere besluiten ze kan nemen en des te helderder ze deze kan communiceren. Uiteindelijk bepaalt de kwaliteit van de besluitvorming de kracht van de genomen merkbeslissingen en de uitvoering ervan door de medewerkers. Een klein onuitgesproken meningsverschil tussen twee teamleden wordt een niveau lager in de organisatie namelijk al snel een enorm probleem; ook wel het draaikolk-effect genoemd. Effectieve merkbeslissingen staan (en vallen) met doelmatige MT-besluitvorming. Dat maakt teamontwikkeling niet alleen essentieel voor een goed besluitvormingsproces in het algemeen, maar ook voor een goed merkbeleid. Gedragspatronen binnen MT’s laten zich echter niet gemakkelijk wijzigen, zeker niet van binnenuit. De meeste teams zijn geen Baron van Münchausen die zich uit het moeras om hoog trekken aan hun eigen haren. Over het algemeen gaat het bij teamontwikkeling om vijf stappen: vertrouwen, confrontaties, betrokkenheid en verantwoordelijkheid naar het bereiken van de gezamenlijk gewenste en haalbaar ingeschatte resultaten.

Vertrouwen schept vertrouwen

Mensen zijn meestal graag bereid om mee te werken als ze vertrouwen krijgen. Mocht je vinden dat er een gebrek aan vertrouwen heerst binnen je team, begin dan zelf met het geven van vertrouwen aan anderen in dingen die voor jou klein zijn, maar voor anderen belangrijk. Begrijp dus wat anderen drijft. ‘Begrijpen’ is namelijk belangrijker voor de ontwikkeling van vertrouwen dan ‘begrepen worden’.  Zorg dat alle teamleden zich erbij voelen horen. Spreek je waardering uit voor de dingen die andere teamleden doen voor hetgeen waar het team voor staat. Breng je voorstellen open in en vraag om feedback daarop. Een MT dat zelf geen onderling vertrouwen heeft, zal nooit het vertrouwen van medewerkers kunnen winnen. Medewerkers zijn daar uiterst gevoelig voor. Tekenen van vertrouwen zijn dat teamleden van begin tot eind aanwezig zijn op vergaderingen en het BOB-model systematisch toepassen: eerst beeldvorming, daarna oordeelsvorming en tot slot besluitvorming. De beslissingen vinden idealiter daarbij plaats op basis van consent: als een MT-lid vindt dat een bepaald gedrag of een specifieke beslissing niet past bij het merk, dan is het aan te raden op meer informatie te verzamelen over het effect van deze beslissing. Dat geldt ook voor de rest van de organisatie: alleen door de mogelijkheid te bieden ‘nee’ te zeggen, is het ‘ja’ een werkelijke instemming. Als er geen sprake is van werkelijke instemming, dan wordt de uitvoering van een dergelijk besluit over het algemeen ‘gewoon’ (onbewust) geboycot. Een mogelijke stap ter bevordering van vertrouwen is een positieve feedbackronde waarin teamleden verwoorden wat ze tot nu toe hebben gewaardeerd in de merkontwikkeling van andere teamleden. Een alternatief is het delen van het persoonlijk verhaal, waarin alle teamleden aangeven hoe hun functie aansluit bij hun vroegere ervaringen. Een derde optie is een teamopstelling, waarbij teamleden in een ruimte ten opzichte van het merk gaan staan op een plaats die ze passend vinden en vervolgens verwoorden hoe het voor hen voelt om daar te staan. Een vierde mogelijkheid biedt biodanza, waarbij teamleden leren goed af te stemmen op elkaar.

Glans door wrijving

Vanuit onze overlevingsstrategie zijn we van nature geneigd om confrontaties met anderen te vermijden. Dit is echter alleen op korte termijn een succesvolle strategie. Op de langere termijn zorgt deze kunstmatige harmonie voor suboptimalisatie: afzonderlijk gezien wordt er efficiënt gewerkt, maar als geheel werken veel zaken tegen elkaar in. Als er echter vertrouwen is binnen een team, zijn constructieve werkconflicten mogelijk. Tekenen van goede conflicthantering zijn dat heftige non-verbale signalen van verschillende taakinzichten samen gaan met het (vragen naar het) verwoorden en oplossen ervan door overeen te komen welke informatie moet worden verzameld om tot uitsluitsel te komen. Inzichtverschillen worden meteen doorgesproken in de beeldvorming en niet pas bij de oordeelsvorming; laat staan bij de besluitvorming. Andere gezonde tekenen zijn dat persoonlijke ‘010/020’-conflicten buiten de vergadering worden gehouden. Mislukte innovaties zijn bijna altijd het gevolg van het ontbreken van een goede interne dialoog. Een goede manier om met uiteenlopende visies te leren omgaan is een inhoudelijke en procesmatige negatieve feedbackronde, waarin teamleden elkaar duidelijk maken wat ze tot nu bij de besluitvorming minder waardeerden in de bijdrage van anderen, gevolgd door een stilte.

Betrokken door begrip

Door zowel de waardering voor de bijdragen van andere teamleden aan de merkontwikkeling te tonen als ook overeenkomsten en verschillen in inzichten, gaan teamleden elkaars gedrag beter begrijpen en kunnen ze deze ook beter toelichten aan hun medewerkers. Dit maakt dat ook hun medewerkers hun eigen merkervaringen meer openlijk gaan delen, omdat ze nu weten waar het om gaat en ze (onbewust) zien dat de leidinggevenden daar goed mee om kunnen gaan. Een teken van betrokkenheid is een helder onderscheid tussen operationele vergaderingen (wekelijkse van 1 uur), tactische (maandelijkse van circa 2 uur) en strategische (driemaandelijkse van circa 4 uur, buiten de deur); deze worden allen na afloop mondeling afgesloten met expliciete instemming met de heldere, haalbare, geprioriteerde besluitenlijsten met doelen, verantwoordelijken en deadlines; en vervolgens een dag later schriftelijk via app of e-mail. Omdat 100% zekerheid over effecten van beslissingen onmogelijk is, zijn gemonitorde pilots bij verschillen van inzichten beter dan het verlammend vooruitschuiven van besluiten. Een manier om betrokkenheid te bevorderen is een merkopstelling, waarbij teamleden effecten simuleren van beslissingen op de belangrijkste merkelementen. Op basis van de uitkomsten hiervan, kunnen ze dan samen besluiten wel of niet een pilot te starten.

Verantwoordelijk in voor- en tegenspoed

Door betrokkenheid ontstaat bereidheid om samen heldere beslissingen per taakgebied te nemen, deze duidelijk naar alle medewerkers te communiceren en voor iedereen zichtbaar te monitoren. Leden van goed functionerende teams kunnen elkaar daardoor aanspreken op niet gehaalde targets, en doen dit ook! Dit werkt op haar beurt ook positief uit op het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers. Bovendien gaan ze hun problemen bij de uitvoering van genomen besluiten openlijk delen met leidinggevenden, omdat ze weten dat negatieve effecten zeker zichtbaar worden. Het motto is in deze fase dus “Wat gemeten wordt, wordt gedaan”. Tekenen van verantwoordelijkheid zijn een goed nagekomen besluitenlijst en voldoende tijd bij operationele vergaderingen voor voortgangsbesprekingen. Het laatste betekent dat MT samen verantwoord kan besluiten of en zo ja welke interventies ze kan en wil inzetten per taakgebied om deadlines en targets alsnog te halen. Een manier om verantwoordelijkheid te stimuleren is een merkopstelling, waarbij teamleden interventies simuleren om gevaar lopende deadlines en targets alsnog te halen.

Gedeeld leiderschap

Als binnen het MT iedereen gezamenlijke verantwoordelijkheid neemt voor een gemeenschappelijke visie met heldere, haalbare afspraken per taakgebied en de intern geformuleerde doelstellingen per taakgebied worden gemonitord, wordt het mogelijk deze visie ‘publiekelijk’ te communiceren. Een teken van resultaten is dat doelstellingen van de diverse functiegebieden van de teamleden logisch met elkaar samenhangen in een balanced scorecard. Dit zorgt ervoor dat alle teamleden belang hebben bij het halen van het collectieve resultaat en dit voorrang krijgt op individuele taakdoelen die los staan van de gezamenlijke merkdoelstellingen. Een manier om verantwoordelijkheid te stimuleren is een merkopstelling, waarbij teamleden interventies simuleren om gevaar lopende deadlines en targets van de balanced scorecard alsnog te halen.

Je team ontwikkelen?

Wees slim, neem Wim:

06 107 44 198  / merkontwikkeling@wimjurg.nl

 

Mijn persoonlijke ontwikkeling

Bij merken gaat het erom mogelijke klanten de logica te laten invoelen van de merkbelofte via een merkverhaal. Hoe doe je dit?

Wim Jurg

De onderstaande beschrijving geeft aan hoe Wim zelf zijn huidige merkcompetenties koppelt aan zijn persoonlijke ontwikkeling.

Kleutertijd

Ik ben geboren in 1957 in Schiedam. Mijn vader, Marinus Jurg, overleed toen ik twee jaar was. Hij kreeg een hersenbloeding tijdens een onderhandeling met Amstel over een door hem ontworpen koelsysteem bij Itho. Mijn eerste herinnering is dat mijn moeder zegt: “Je vader is er niet meer”; dat ik overal ga zoeken: in de keuken, onder het bed, in de kast, ….; en dat ik op een gegeven moment dit ‘spel’ echt niet leuk meer vond en ik ‘bewust’ koos om ‘nooit meer’ te gaan zoeken naar iemand die niet gevonden wil worden. Mijn moeder was toen vier maanden zwanger van mijn zusje, die ze vernoemt naar mijn vader: Marina. Ik leerde zo onbewust al vroeg afscheid nemen en het koppelen van namen aan ingrijpende gebeurtenissen. Verder herinner ik me dat ‘iedereen zegt’ dat ik als “de man in huis” goed moet zorgen voor mijn moeder en mijn zusje. Ook zorgzaam zijn voor anderen zit er dus al vroeg in. Toen ik vier jaar was, hertrouwde mijn moeder met de broer van mijn vader, Jurriaan Jurg, en gingen we in Utrecht wonen; mijn drie neven en mijn nicht werden nu mijn stiefbroers en -zuster. Aangezien alle broers van mijn vader hun oudste zoon Wim hadden genoemd, werd ik van de-sterke-man-in-huis nu kleine-Wim en bevrijd van mijn zorgplicht. Ik leer dus al vroeg dat posities in een systeem zich kunnen wijzigen.

Schooltijd

Toen ik vijf jaar was, verhuisden we naar Voorthuizen en werd mijn halfbroer geboren als teken van een verbond, dat de ouders wel maar de kinderen niet zien zitten. Omdat mijn ‘nieuwe vader’ dezelfde achternaam had als ik en Grote-Wim niet mee verhuisde, viel dit niemand op. Ik was nu ‘hetzelfde’ als anderen; maar wel ten koste van de band met mijn vader. In mijn geheime foto in de lade van mijn nachtkastje is hij de stoere en grote aanvoerder en stopperspil van het voetbalteam. Voetballen is (dan) ook mijn grote passie en Johan Cruyff mijn grote levende held, met wie ik (onbewust) het drama van de te vroeg overleden vader deelde. Helaas kwam mijn vader niet terug om samen met mij te voetballen met de sterren van weleer, zoals in de film In Oranje. Naast het lezen van sprookjes, die voor mij inspirerend en hoopvol eindigden met “en ze leefden nog lang en gelukkig”, was mijn favoriete onderwerp in de Trouw op de middelbare school – naast sport – de achterpagina over Nutteloze kennis. Mijn grote hobby was het aanpassen en ontwikkelen van spelregels bij spelletjes: naast dammen en schaken, een batterij aan eigen producten, met als hoogte punt in 1969 Space Race. Ondanks het briljant ontwikkelde spel, verkoopt het niet omdat het niet lukt om de bestaande uitgevers ervan te overtuigen dat de ontwikkelaars een redelijke vergoeding mogen verdienen. Iets goed in de markt zetten is dus niet alleen een kwestie van een goed product op een goed moment. Het gaat erom je positie te (h)erkennen in het marktsysteem.

Studie (1975-1982)

Ik ging studeren, omdat ik genoot van kennis. Ik koos econometrie vanwege haar motto ‘meten is weten’; in het begin even wennen, want ik bleek bij een groep bollebozen terecht te zijn gekomen. Waar ik op de lagere school altijd vooraan zat, haalde ik nu als 21e en laatste mijn propedeuse van de 66. De econometrische voorspelling van professor Rijken Van Olstt bij de introductie “Kijk links, kijk rechts, slechts één van jullie drie zie ik volgens jaar weer” klopt kwantitatief goed. Kwalitatief haperde er nog wel wat aan merkte ik aan het einde van het jaar, want ‘toevallig’ kwam ik in een subgroep terecht van zeven waarvan zes de propedeuse halen. Om me meer te ontwikkelen in de ‘menselijke maat’, ging ik na mijn kandidaats econometrie er psychologie bij doen. Ik volgde daar alle soorten groepstherapieën uit het doctoraal programma. Wat me het meest is bijgebleven is het dat beide studies een compleet andere cultuur hadden: waar de persoon van de prof en de medestudent er bij econometrie totaal niet toe deden en je na zeven jaar maar van een klein groepje de achternaam wist, gingen er bij psychologie in een serie van zes bijeenkomsten twee over kennismaken en twee over evalueren en afscheid nemen en ging maar eenderde van de tijd naar de inhoud. Dat een inhoudelijk verschil ook zo’n cultuurverschil met zich meebracht was echt schokkend voor me.

Voetbalcoach (1977-1993)

Inmiddels was ik niet meer van de nutteloze kennis, maar wilde ik wat doen met de dingen die ik leerde. Dat deed ik in mijn ‘bijbaan’ als voetbaltrainer en -coach bij Astrea; in het begin alleen van de jeugd, maart daarna ook van de vrouwen en tot slot ook van de mannen. Ik volgde daartoe ook de KNVB-opleidingen Jeugdkader, Scheidsrechter en Oefenmeester III, waarbij ik bij de laatste ‘afstudeerde’ op de psychologische verschillen tussen kepers, verdedigers, middenvelders en aanvallers. De eerste keer dat ik de opstelling bij de vrouwen op het bord tekende, stonden vier vrouwen aan de ‘verkeerde’ kant in het veld. Daarom stelde ik ze vervolgens voor de wedstrijd op in de kleedkamer. Ik ontdekte daarbij dat ik door non-verbale reacties direct kon zien welke samenwerking succesvol zou worden en welke niet: een goede relatie operationaliseerde ik daarbij econometrisch als een situatie waarbij de afstand tussen de onderlinge hoofden kleiner was dan tussen de onderlinge voeten. Zo kon ik ter plekke de opstelling en de onderlinge afspraken psychologisch optimaliseren: des te beter de onderlinge verhoudingen des te meer ik de taakverdeling aan hen zelf kon overlaten. Maar ook omgekeerd: hoe minder de relatie hoe verder ik ze bij elkaar weg zette. De kwaliteit van de onderlinge relaties mat ik daarbij in de wedstrijden door bij te (laten) houden wie naar wie speelde en wie scoorde uit een assist van wie. Mijn succes als voetbalcoach operationaliseerde ik door de plaats op de ranglijst: in vijftien seizoenen wordt mijn team tien keer kampioen.

Koninklijke Marine (1983-1984)

Toen mijn studietijd er na zeven jaar opzat in 1982, moest ik in dienst. Ik werd gevraagd kwantitatief planner te worden voor de Directie Personeel van de Koninklijke Marine. De Koninklijke Marine heeft me daarbij zo goed gesocialiseerd, dat ik nu nog steeds super trots ben bij haar te hebben gediend. Mijn ‘hoogte’-punt was een opdracht voor het ontwikkelen van een econometrisch model, waaruit bleek dat het te duur is om het Leeftijd Ontslag Militairen te verhogen van 50 naar 55 jaar bij de KM. In mijn zevende versie lukt dit door ‘iedereen’ in deze laatste vijf jaren te bevorderen, waardoor de som van de pensioenuitkeringen veel hoger werd; ook ‘hielp’ het als ik iedereen beduidend langer liet leven. Tot mijn verbijstering hielden de zes Tweede Kamer-specialisten in hun bespreking van dit onderwerp dit (zevende) model voor een feit onder mom van “Cijfers liegen niet”. Dit zat me niet lekker en toen ik werd gevraagd bij Intersport om toe te werken naar een eigen winkel in Haren, leek me dit een mooie nieuwe stap.

Intersport (1984-1985)

Intersport had in die tijd net een digitaal databasesysteem aangeschaft, waarbij vervolgens bleek dat niemand de vele cijfers statistisch kon analyseren en interpreteren. Voorbeelden waren het effect van kortingspercentages bij opruiming in combinatie met psychologische prijsdrempels en externe factoren als het weer, vakanties en de ontvangsten van de kinderbijslag. Psychologisch verbaasde ik me hier ook praktisch weer over het effect van cijfers: zo ontdekte ik dat ik ‘geen’ schoenen aan vrouwen verkoop als ik zei dat maat 6 overeenkwam met maat 40, maar dat ik ze ‘niet aan kan slepen’ als ik zei dat maat 6 hetzelfde was als maat 39 (afgerond op helen naar beneden) of dat ik een half maatje groter zou ophalen dan maat 39. Uiteindelijk bleef echter de huidige franchisenemer in Haren toch. Toen ik vervolgens werd gevraagd een nieuwe driejarige commerciële opleiding van de Mode en Kleding Afdeling van het MDGO in Groningen vorm te komen geven, leek me dit weer een mooie nieuwe uitdaging.

MDGO Mode en Kleding (1985-1989)

Ik doceerde hier niet alleen marketing, maar ook bedrijfseconomie en recht wat mijn eigen kennis weer behoorlijk verrijkte. Hoogtepunt was de systematische 1A4-beschrijving van merkformules van alle modemerken in de stad Groningen en omgeving, waardoor ik zelf ook leerde om bondig de kern van een merk te laten zien. Qua marktonderzoek is me vooral bijgebleven dat dezelfde enquêtes en interviews als punk en met mantelpakje volledig omgekeerde resultaten gaven, over welk onderwerp het ook ging. Kennelijk was de interviewer veel belangrijker dan de onderzoekswereld wilde weten. Als na drie jaar alle acht commerciële studenten slaagden en het jaar daarop veertien van de zestien bij een landelijk gemiddelde van 15% c.q. 20%, had ik behoefte aan een nieuwe uitdaging. Mijn stiefbroer Jurriaan was in 1984 James Telesuper begonnen, maar had na vier jaar nog geen idee waarin zijn klanten nu precies verschilden van mensen die niet via computers hun boodschappen bestelden. Wel had hij een enorme hoeveelheid data en vroeg hij me of ik deze statistisch wilde analyseren. Tot mijn verbazing bleek inderdaad geen enkele psychografische variabele significant. De enige significante variabele bleek het wel/ niet aanwezig zijn van een plaatje van het product! Maar die verklaarde nota bene 80%! Ze waren bij Ahold zo te spreken over mijn analyse, dat ze me vroegen om soortgelijke analysen te gaan doen in de VS onder voorwaarde dat ik zelf mijn visum regelde. Dat leek me wel wat, dus zei ik mijn baan op bij M&K en ging aan de slag om mijn visum te regelen.

Jurg & Jurg (1989 – 2007)

Het bleek echter dat het verkrijgen van een visum binnen de Amerikaanse bureaucratie niet mijn specialiteit was. Toen ik ‘tussendoor’ door diverse organisaties werd gevraagd om merkonderzoek en -introducties uit te voeren waaronder Tempo Team, Dienst OCSW van de Gemeente Groningen en Heydi Nederland, kwam ik automatisch terecht in de rol van kleine zelfstandige. Maar alleen was ook maar alleen, dus deed ik het formeel samen met mijn halfbroer. Jurg & Jurg doet het daarbij uitstekend als merknaam, omdat ze sterk positief blijkt te resoneren op Kuifjes Janssen en Janssen; op den duur paste echter noch de naam noch de half-broederlijke samenwerking goed bij wie wij waren. Bovendien werd mijn eigenwijsheid en ‘zoektocht naar waarheid’ niet door alle klanten gewaardeerd. Ik vond dat het tijd was om mijn lot in eigen handen te nemen en te gaan voor mijn eigen bewuste droombaan.

Open Universiteit (1990-2016)

Ik zag een advertentie voor de Open Universiteit met als slagzin eigenwijs studeren en besloot te solliciteren. Toen ik thuis kwam van het sollicitatiegesprek, was op mijn antwoordapparaat ingesproken dat ik de ideale kandidaat voor hen was: zoveel slagkracht gecombineerd met zoveel inzicht 🙂 was natuurlijk helemaal passend bij mijn idealiteit! In de periode van 1990 tot 2015 werkte ik met bijzonder veel genoegen als marketingdocent aan de Open Universiteit. Elke paar jaar gaf ik wel weer een nieuwe cursus aan nieuwe studenten waardoor ik me zelf breed kon ontwikkelen: internationale marketing, marktonderzoek, marketingplanning, management game, methodologie, veranderkunde, etc. Vanuit het ‘eigenwijs studeren’ gaf ik studenten daarbij alle ruimte om de gegeven opdrachten zodanig te interpreteren dat ze aansloten bij hun werk en hun persoonlijke (on)bewuste kennis. Zo ontstonden prachtige inzichten in praktijkvraagstukken op basis van wetenschappelijke theorie; zowel voor de studenten als voor mij. De waardering van deze ‘eigenwijze’ studenten was daarbij ook een geweldige inspiratiebron voor me. In 2013 liet de Open Universiteit echter het ‘eigenwijs studeren’ los en koos ze voor een nieuwe strategie van standaardisatie en inperking. Deze keuze liet weinig ruimte voor kennisontwikkeling vanuit de (on)bewuste kennis van studenten. Mijn passie om een bijdrage te leveren aan de persoonlijke en bedrijfsmatige ontwikkeling kwam daarmee zo onder druk te staan, dat ik besloot mijn energie in de nieuwe richting aan te wenden die zich de afgelopen tien jaar had ontvouwd dankzij de Open Universiteit.

Promotieonderzoek

In 2000 besloot het bestuur van de Open Universiteit namelijk om niet-gepromoveerde medewerkers de mogelijkheid te bieden om gedeeltelijk in werktijd te promoveren. Als eerste onderwerp dacht ik aan de privatisering van de ziekenfondsen, de Gasunie en de NS. Maar – achteraf gelukkig – zei Hans Doorewaard, mijn eerste promotor van de Radboud Universiteit Nijmegen “Denk je nu echt dat Nederland zit te wachten op jouw mening hierover? Heb je niet iets dat je persoonlijk boeit?” Ik had zojuist via mijn halfbroer met een methodiek kennis gemaakt om mensen bewust te maken van hun onbewuste kennis: ‘systeemopstelling’ of ‘familiepositionering’ zoals deze methodiek oorspronkelijk heet. Bovendien sloot de methodiek ook nog eens precies aan bij mijn ervaringen als voetbalcoach. Ik zag direct de toepassing op merkvraagstukken voor me: 99% van de binnenkomende informatie verwerken we onbewust en dat geldt ook voor merkmanagers. Volgens mijn promotor was dit het ideale promotieonderwerp: het toepassen van een bestaande methodiek in een ander vakgebied. De Nederlandse specialist in het begeleiden van systeemopstellingen voor organisaties, Jan Jacob Stam, bleek vervolgens van harte bereid om deze merkopstellingen uit te voeren in het kader van mijn promotieonderzoek. Vervolgens ‘adviseerde’ de visitatiecommissie bij haar onderzoek naar de Open Universiteit in 2002 om studenten meer te betrekken bij het promotieonderzoek. Daarom vroeg decaan Herman van de Bosch aan me om scriptie-studenten bij mijn promotieonderzoek te betrekken. In de periode tot 2015 studeerden ruim 40 studenten af op deze methodiek, wat tot veel nieuwe inzichten in deze methodiek heeft geleid. Deze nieuwe inzichten zorgden wel voor wat vertraging in de afronding van mijn promotieonderzoek, maar in 2010 rondde ik het af naar grote tevredenheid van alle betrokkenen.

Merkopstellingen

Praktisch unaniem gaven alle merkverantwoordelijken die deelnemen aan het onderzoek aan dat de methodiek zeer behulpzaam was bij het doordenken van merkbeslissingen en dat de methode hen bewust had gemaakt van (vooraf) onvoorziene effecten van merkbeslissingen op de relaties tussen de diverse interne en externe merkelementen. Ook voor mij persoonlijk boden de experimenten met de methodiek bijzondere ervaringen, zoals een opstelling over mijn affiniteit met Miele. In deze merkopstelling ervoer ik hoe dit wasmachine-merk voor mij verbonden was met de merkbeloften Gaat een leven lang mee en “Er is geen betere” en bleken te resoneren op mijn vroeg overleden vader: er was geen betere vader voor mij, al had hij langer moeten leven. Zo verwerkte ik alsnog de dood van mijn vader. Ik volgde de opleiding ‘systeemopstellingen’ en meerdere seminars van alle Duitse prominenten van deze methode zoals Bert Hellinger, Gunthard Weber, Hunter Beaumont, Albrecht Mahr, Jakob Schneider, Matthias Varga von Kibed, Michael Blumenstein, Marianne FrankeUrsula Franke en Franz Ruppert. In 2007 richt ik The Constellation Company op: de onderneming voor wetenschappelijk verantwoorde opstellingen. Ik was zo enthousiast over de methodiek, dat ik naast merkopstellingen veel te veel varianten ontwikkelde waardoor ik mijn focus verloor: naast de hoofdvariant merkopstellingen bijvoorbeeld begroting-, geluk-, innovatie-, project-, scriptie-, studie- en teamopstellingen.

Wim Jurg Merkontwikkeling

De ontwikkelingen bij de Open Universiteit en The Constellation Company maakten dat ik terug ging naar mijn kern en kwam tot Wim Jurg Merkontwikkeling: gericht op goede beslissingen door managers van Nederlandse merken. Zo verbond ik op mijn eigen wijze mijn praktische en theoretische kennis van Nederlandse merken met mijn opleidingen econometrie en psychologie en mijn affiniteit met een mooie toekomst voor iedereen. Met de integratie van objectieve statistische analyses van ‘big data’ en subjectieve kennis, gevoelens en wensen van duurzaam-ambitieuze managementteams maak ik nu meetbaar meer mogelijk voor merken van Nederlandse MKB-bedrijven en hun klanten.

Je merk ontwikkelen?

Wees slim, neem Wim:

06 107 44 198  / merkontwikkeling@wimjurg.nl

 

Merk als systeem

Denken vanuit je merk als systeem maakt het meer mogelijk om het effect van je merkbeslissing vooraf te checken.

Denken vanuit systemen

Het systeemdenken is op de kaart gezet door de Oostenrijkse bioloog Karl Ludwig von Bertalanffy. Hij was de eerste die objecten bestudeerde als onderdeel van een groter geheel. Daarbij legde hij de nadruk op de onderlinge relaties tussen de elementen. De relaties tussen deze elementen kenmerken zich daarbij als complex, dynamisch en zelforganiserend: de eigenschappen van de elementen zijn niet af te leiden uit de delen afzonderlijk, ze zijn continu in beweging en de onderlinge elementen stemmen zich spontaan af zonder sturing van buitenaf.  Voorbeelden van belangrijke merkelementen bij de benadering van merken zijn merknaam, beeldmerk en merkbelofte; elementen die overigens alleen met veel investeringen over een relatief lange periode te wijzigen zijn. Juridisch mag een merk namelijk van de organisatie zijn, maar psychologisch en sociologisch is het dat niet. De systeembenadering van merken gaat er dus vanuit dat de sturingsmechanismen van merkverantwoordelijken op hun merk zeer beperkt zijn; merkmanagement en merkmanagers zijn vanuit de systeemoptiek dan ook minder geschikte termen.

Terugkoppeling tussen merkelementen

Om het effect van een merkbeslissing op het merk als geheel goed te voorspellen is het essentieel om inzicht te hebben in de aanwezige terugkoppeling tussen de merkelementen: de mate waarin deze elkaar onderling positief of negatief versterken. Een positieve feedbacklus betekent dat een element een keten van positieve interacties binnen het geheel tot stand brengt. Een verandering in een element uit deze lus heeft dus een grote zichzelf versterkende positieve werking. Een negatieve feedbacklus geeft daarentegen aan dat een onderdeel een keten van negatieve interacties oproept. De systeembenadering verheldert zo positieve en negatieve hefboomeffecten van een interventie: een optimale verandering heeft dus een goede relatie met de positieve feedbacklus(sen) en een negatieve met de negatieve feedbacklus(sen). Zo kan een ‘kleine’ verandering in een bepaald merkelement dus tot een groot effect in het merksysteem als geheel uitgroeien. Het belang van deze interacties wordt bijvoorbeeld duidelijk in Coca Cola’s smaakverandering in 1985.

Zachte systeembenadering

Ondanks dat het gaat om de relaties binnen het grotere geheel, vraagt de systeembenadering om een afbakening. De weergave van een merksysteem is altijd een subjectieve afbeelding van de werkelijkheid met een bepaal doel: het effect voorspellen van een merkverandering. Het is dus pragmatisch: het gaat erom beslissingen te nemen die bijdragen aan het versterken van een merk. Ook moet het afgebeelde aantal elementen beperkt zijn, omdat ons brein nu eenmaal slechts maximaal circa zeven elementen aan kan. Dit is de grote beperking van de zachte systeembenadering die kenmerkend is voor het merkdenken; het is dus geen harde, objectieve methode. Dit betekent dus ook dat de gekozen systeemelementen en de relaties daartussen altijd het perspectief zijn van een specifiek iemand. Kenmerkend voor een goede systemische benadering van merkvraagstukken is dan ook dat meerdere personen vanuit het managementteam onafhankelijk van elkaar hun visie van het merksysteem verbeelden, zodat een intersubjectief geheel ontstaat. Kenmerkend van het systeemdenken is daarbij dat het gaat om de emergente eigenschappen van het geheel van de elementen: de bijzondere kenmerken die ontstaan door hun integratie.

Soorten merkelementen

Naast merkessenties als merknaam, beeld merk en merkbelofte zijn er nog vele andere soorten elementen die van invloed kunnen zijn op het succes van een merkbeslissing, onder te verdelen in de interne, micro- en macro-omgeving. De interne omgeving omvat de invloeden van elementen zoals een specifieke bedrijfsstructuur en/of bedrijfscultuur  en/of financiële, commerciële, technische en/of persoonlijke hulpbronnen; de micro-omgeving bestaat uit belangrijke betrokkenen, zoals concurrenten en belangengroepen; de macro-omgeving omvat relevante veranderingen in de politieke, economische, technologische en/of sociale situaties en trends in de samenleving als geheel; voorbeelden zijn de digitalisering en de verduurzaming. De interne omgeving bevat de relatief meest beheersbare elementen: factoren die op redelijk korte termijn kunnen wijzingen. De micro- en macro-omgeving kenmerken zich over het algemeen vooral als onbeheersbaar: factoren waar managers geen controle over hebben, maar die wel van grote invloed kunnen zijn op de uitkomsten van een merkbelsslissing. De complicatie bij het voorspellen van effecten van een verandering in een marketingprogramma komt doordat de elementen uit de diverse omgevingen elkaar onderling beïnvloeden.

Merkbeslissing

Het marketingprogramma bevat over het algemeen het soort merkelementen dat merkbeslissers het meest kunnen bepalen. Dit programma wordt over het algemeen benaderd vanuit het 4P-perspectief: merkgerelateerde elementen (Product), prijsgerelateerde activiteiten (Prijs), kanaalgerelateerde activiteiten (Plaats/ fysieke distributie) en communicatiegerelateerde marketingactiviteiten (Promotie). De 4Ps van Product, Prijs, Plaats en Promotie vormen de belichaming van de marketingstrategie. Elk van deze elementen kan ook worden beschouwd als een subsysteem van onderling verbonden elementen, die onderling ook weer een deelsysteem vormen, enzovoort. Ook dit maakt het voorspellen van het effect van een merkbeslissing complex. De meeste aandacht in het merkprogramma gaat in het algemeen naar merkextensies: de toepassing van de merknaam in een andere productklasse zoals Harley Davison-parfum voor vrouwen.

Merkopstelling

Merkopstellingen bieden managers een handig hulpmiddel om mogelijke effecten van een verandering in hun marketingprogramma te ontrafelen vanuit de systeembenadering. Daarnaast bevorderen ze je inzicht in de samenhang tussen e diverse merkelementen en vergroten ze je vertrouwen in het positieve effect van een merkbeslissing cq. een goed gevoel bij het niet doorvoeren van een overwogen wijziging. Een merkopstelling maakt het bovendien mogelijk om je bewust te worden van de merkelementen die er echt toe doen bij het bepalen van het effect ervan. Ze weerspiegelt je impliciete denken. Bovendien zorgt ze ervoor dat je merksysteem werkelijk tot leven komt: je voelt het merksysteem van ‘binnenuit’ en realiseert je wat de verandering betekent voor de relaties tussen de merkelementen. De ontrafeling maakt je bewust wat het belangrijkste is en helpt je zo om te prioriteren. Ook maakt een merkopstelling een eventueel ‘vergeten’ element zichtbaar, zodat dit alsnog deel uit kan gaan maken van je expliciete merkmodel. Vooral het verbeterde inzicht in hefboomeffecten en vergeten elementen maakt een systeemperspectief op branding mogelijk dat andere methoden niet kunnen bieden. Daarbij past de methode van de merkopstellingen goed bij de denkwijze van marketeers: merkelementen ten opzichte van elkaar positioneren is hun dagelijkse denkwijze; net als denken over merken als personen. Het is geen toeval dat het gezegde luidt: “Als je een systeem wilt begrijpen, probeer het te veranderen”.

 

Twijfel je over een merkbeslissing?

Wees slim, vraag Wim:

06 107 44 198  / merkontwikkeling@wimjurg.nl