Crisis als kans

De zondebok geeft het publiek een gevoel van rechtvaardigheid. Maar wat dan?

Doos van Pandora

Soms wordt een managementteam geconfronteerd met heftige gebeurtenissen die de reputatie van haarzelf en het merk bedreigen waarvoor ze verantwoordelijk is. Een recent kleiner voorval was bijvoorbeeld Heinekens ‘Sometimes lighter is better” commercial. De Libor-fraude van de RABO in 2012, de dieselgate van VW in 2015Oxfam schandaal 2018 en recent France Telecom waren echter pijnlijke gebeurtenissen van grote omvang en veel impact. “Zoals het hoort” worden bij dergelijke situaties een of meer interne schuldigen aangewezen. Bij heftige gebeurtenissen is dit ‘idealiter’ de CEO van de organisatie, omdat deze het gezicht naar buiten toe is; de personificatie van het merk.  Deze zondebok kanaliseert de opgeroepen emoties bij het publiek en geeft haar een gevoel van disruptie en rechtvaardigheid: Barbertje met hangen. Dieper kijken mensen bij voorkeur niet, omdat dit dan te complex wordt. Een fundamentele oplossing zien ze als Doos van Pandora: het openen ervan geeft alleen nog maar meer ellende. De korte termijn focus op de zondebok bezorgt potentieel sterke merken echter over het algemeen veel ellende op de langere termijn. Het gezamenlijk aangaan van de faalpijn en ervan leren is essentieel om te groeien als organisatie; het motto is daarbij: wie niet leert van zijn fouten is gedoemd deze te herhalen.

Drievoudige aanpak

In de Griekse mythologie krijgt Pandora drie dochters: Prophasis (godin van uitvluchten), Metameleia (godin van berouw) en Pyrrha (godin van de wedergeboorte). Deze drie dochters symboliseren de drie ideale verwerkingsfasen van schokkende ervaringen: identificatie, transformatie en competentie. In de identificatiefase gaat het erom ons gewaar te worden van de wijze waarop we hebben gereageerd: de situatie aangaan (vechten), ervoor weglopen (vluchten), op de rug gaan liggen (‘kruipen’) of ‘gewoon’ niets doen (verstijven). Vooral  ‘niets doen’ en ‘kruipen’ werken hierbij uitermate negatief op de lange termijn, omdat dergelijk gedrag een organisatie inert en passief maakt. Het gezond aangaan van een situatie begint met het stap voor stap ruimte bieden aan betrokkenen om hun beelden, gevoelens, gewaarwordingen en gedachten gezamenlijk te uiten en te verwerken. Deze fase wordt afgesloten met het geven van een passende naam aan de gebeurtenis, zodat deze een eigen identiteit krijgt. In de transformatiefase wordt vervolgens de omvang en impact zowel intern als extern vastgesteld. Deze fase wordt afgesloten met een ceremonie, waarbij het samen ontwikkelde traumaverhaal publiekelijk wordt gedeeld qua aanleiding, dysfunctionele gedragspatronen en gevolgen; afgesloten met een authentieke verontschuldiging en daarbij behorende merkacties. In de derde en afsluitende competentiefase worden deze acties uitgevoerd en de nieuwe functionele gedragspatronen ingeslepen. De grote kans hier is dat de organiseert leert om te gaan met alle disfunctionele patronen: gedrag dat ooit doelmatig was maar dat al lang niet meer is; mooi beschreven via de parabel van de vijf apen en de banaan. Een crisis maakt het niet alleen mogelijk dergelijke bestaande patronen te doorbreken, maar stelt medewerkers ook in staat om bij de onvermijdelijke, toekomstige problemen in actie te komen: te bepalen wat er aan de hand is en wat van hen wordt gevraagd.

Drievoudig effect

Crisismanagement gaat vaak mis, omdat managers te weinig rekening houden met onze drie breingedeelten: het instinctieve, emotionele en rationele. Ons instinctieve reptielenbrein zorgt daarbij voor ons voortbestaan via zaken als ademhalen, verteren van voedsel en voortplanten. Daarnaast regelt ze de chunking, waarbij reeksen van handelingen worden omgezet in mechanisch uitgevoerde routines. Bij gevaar kent ze vier reacties: vechten, vluchten, ‘kruipen’ en verstijven. Ze komt daarbij al in actie voordat informatie over mogelijke gevaar de beide andere breindelen bereikt. ‘Verstijven’ zorgt daarbij dat we minder pijn voelen en minder agressie oproepen bij de aanvaller, maar ook dat de opgeroepen energie vast komt te zitten in ons zenuwstelsel. Van het bestaan van ons reptielenbreingedeelte zijn we ons niet bewust. Hier bovenop is ons emotionele zoogdierenbrein ontstaan, dat ons bewust maakt van onze ervaringen via gevoelens als angst, blijdschap, liefde, schaamte, verbazing, verdriet, vrees, walging en woede; vooral negatieve gevoelens dus. Daarnaast maakt het ons gevoelig voor gewaarwordingen van anderen, zodat we samen kunnen werken aan onze overleving. Hierop ontwikkelde zich tot slot ons rationele brein dat denken, plannen en communiceren via taal mogelijk maakt. Dit breindeel heeft een verwerkingscapaciteit die ongeveer 2000.00 keer kleiner is dan die van de beide andere hersendelen. Ze heeft dus de minste invloed op ons gedrag, maar suggereert wel volledig in control te zijn. We rationaliseren daarom heel wat af. Samen met de opgeroepen angst van het emotionele brein voorkomt het echter dat ingekapselde energie later alsnog wordt losgelaten. Een crisis verklaart ze standaard via slecht gedrag van anderen. Ze maant ons daarbij dus vooral geen vertrouwen te hebben in de mensen om ons heen: terwijl we juist andere mensen nodig hebben om gezond uit een crisis te komen. Daarbij gaat het echter wel om mensen met een zekere hechtingsstijl: mensen, die zowel anderen als zichzelf positief benaderen.

Trauma

Managentteams kiezen in de praktijk in eerste instantie nogal eens voor ontkennende, afstandelijke, rationele reacties op schokkende gebeurtenissen, kortom struisvogelgedrag. Wat ze instinctief daarbij goed aanvoelen is dat het meestal niets brengt om trauma’s rechtstreeks aan te pakken: net als bij Medusa veranderen medewerkers dan in steen; alleen via een gezamenlijk, collectieve reflectie kan een schokkende gebeurtenis namelijk gezond worden verwerkt. Om ze goed te verwerken, moeten we ons bewust worden van het effect van de heftige gebeurtenis en zo snel mogelijk in beweging komen; zo niet, dan ontstaat een verstijving die zich langdurig in ons vastzet. Bij een gebrek aan actie krijgt niet alleen het vertrouwen in de leiding een deuk, maar daalt ook het onderlinge vertrouwen in de organisatie tot een minimum. Een dergelijke situatie is te herkennen aan vermijdend en negatief gedrag, algemene gevoelens van hulpeloosheid, gebrek aan onderlinge openheid en vertrouwen, het ontbreken van trots op het merk en disproportionele emotionele reacties op managementbeslissingen: koeler en rigider dan daarbij passend of juist emotioneler en heftiger. Het getoonde gebrek aan leiderschap betekent verder dat medewerkers met verlatingsangst uit hun jeugd hun hechtingsproblematiek zullen herbeleven: hun negatieve beelden van zichzelf en/of anderen zullen worden gereactiveerd. Bovendien wordt de organisatie aantrekkelijk voor mensen die zichzelf en de mensen om hun heen negatief benaderen. Standaard zetten persoonlijke trauma’s zich namelijk vast op organisatietrauma’s: verwaarloosde organisaties trekken mensen aan die in hun jonge jaren ‘verwaarloosd’ zijn, omdat zij met een dergelijke problematiek hebben leren omgaan. Ons reptielenbrein zoekt namelijk bij voorkeur situaties op die we herkennen en waarmee we hebben geleerd te dealen. Realiseer je dat onder competenties, vaak een trauma verborgen ligt: mensen worden niet ‘toevallig’ ergens goed in.

Nieuwe CEO

Van de onvermijdelijke nieuwe CEO als teken van een nieuwe koers, wordt vervolgens dus niet alleen gevraagd alsnog het oude organisatietrauma te verwerken, maar ook het opgeroepen hechtingstrauma. Ten onrechte ontbrekende publieke verontschuldigingen van eerdere CEO’s met daarbij passende rituelen en symbolen hebben echter ook vele jaren later nog een positief louterend effect op het merk, zowel extern als intern. Voor Raden van Commissarissen betekent dit dus dat ze na een crisis niet alleen moeten kiezen voor een leidinggevende die de crisis alsnog kan aangaan, maar ook een persoon met een zekere hechtingsstijl: iemand die zowel zichzelf als de mensen om hem heen positief benadert. Bij erkenning met support wordt een positief kader gecreëerd, wat het mogelijk maakt om trauma’s om te zetten in nieuwe competenties. Door de dood van Medusa ontstaan in de Griekse mythe Pegasus, het gevleugelde paard dat de transformatie symboliseert, en Chrysaor, de strijder met het gouden zwaard die staat voor de absolute openheid voor de waarheid. Om deze omslag te creëren heeft de nieuwe CEO ‘100 dagen‘ om duidelijk te maken wat de organisatie kan verwachten. Daarom is het sterk aan te raden voor CEO’s en RvC’s om een externe traumacoach deze honderd dagen te laten begeleiden onder het motto een eerste indruk kun je maar een keer maken.

Casus Emora

Een voorbeeld geeft een organisatie in financiële dienstverlening. In het teken van vertrouwelijkheid wordt de organisatie hier Emora genoemd; opgericht door twee complementaire persoonlijkheden. Emo was het progressieve, emotionele, innovatieve type, terwijl Ora conservatief, rationeel en planmatig was. In het begin groeide de organisatie voorspoedig. Nadat Ora met pensioen was gegaan en was vervangen door een nieuwe directeur, verliet Emo de organisatie vanwege een “gebrek aan innovatief gedrag”. Hij begon een nieuw bedrijf dat uitermate innovatief en succesvol was. Sindsdien hadden de medewerkers van Emora vele innovaties bedacht, die steevast mislukten. Ze voerden ze dan ook uit in hun vrije tijd. Een probleem dat dus was ontstaan doordat geen erkenning was gegeven aan het verwijt van gebrek aan innovatief gedrag. Zelf zagen ze dit gedrag uiteraard niet als disfunctioneel. Toen de nieuwe CEO van Emora openlijk tijd en aandacht besteedde aan het identificeren van haar disfunctioneel innovatiegedrag en het transformeren van dit gedrag naar werkelijk innoveren, bleek werkelijke innovatie mogelijk. Kortom, benut de kans die een crisis biedt!

Je crisis als kans?

Wees slim, vraag Wim:

06 107 44 198  / merkontwikkeling@wimjurg.nl

Nieuwe verdienmodellen

Hoe bedrijven geld verdienen is onderdeel van hun cultuur en hoort daarom niet ter discussie te staan. Hoe ga je daar mee om?

Lineaire verdienmodellen

De wijze waarop bedrijven geld verdienen met hun merken is veelal historisch gegroeid. Ze is onderdeel geworden van hun cultuur en hoort daarom niet ter discussie te staan. Standaard is vaak de verkoop per eenheid product, het zogenaamde lineaire verdienmodel (Engels: pay-per use). Een managementteam dat buiten de bestaande lineaire kaders durft te kijken, kan echter veel nieuwe inkomsten voor haar bedrijf genereren. “Je moet durven je eigen omzet op te eten ten voordele van de klant”, zoals Steve Jobs zei en aantoonde bij de introductie van de iPhone, die de zeer succesvolle iPod overbodig maakte; “Als je je eigen omzet niet zelf durft op te eten, doet iemand anders het.” De keerzijde heeft Kodak laten zien toen ze haar winstgevende fotorolletjes niet wilde opgaven voor de digitale innovaties die ze zelf al eerste had ontwikkeld. Het is daarom aan te raden systematisch te kijken welke van de onderstaande veertig modellen mogelijk van toepassing zijn en praktische toepassingen van deze modellen nader te onderzoeken. Vervolgens kunnen mogelijk relevante modellen verder worden geanalyseerd door te bestuderen hoe soortgelijke organisaties deze modellen succesvol toepassen. Tot slot kan stap voor stap kleine experimenten worden uitgevoerd met de meest kansrijke. Op deze wijze kunt u niet alleen meer met uw merk verdienen, maar ook meer aansluiten bij uw huidige en toekomstige duurzame klantwensen.

bol.com

De belangrijkste nieuwe verdienmodellen zijn zonder enige twijfel de digitalisering van bestaande producten en de online-verkoop van nieuwe producten. Het Nederlandse voorbeeld van het toepassen van nieuwe verdienmodellen is het in 1999 opgerichte bol.com. Het is nu het grootste online-winkelbedrijf van de Benelux en is er (voorlopig) in geslaagd Amazon buiten de Nederlandse deur te houden. Vanaf het begin hebben klanten vijftien dagen de tijd om te beslissen of ze het product kopen; de ultieme vorm van garantie, noodzakelijk om het vertrouwen van Nederlanders in de digitale koop te winnen. Vanuit de long tail theorie dat door de digitalisering de vraag gaat verschuiven van de top van de vraagcurve, de hits of bestsellers, naar de staart van de curve, kiest ze daarnaast voor maximale keuze. Door haar grondige data-analyse van zoekopdrachten weet ze ook meteen welke nieuwe productcategorieën in aanmerking komen voor een verdere merkextensie: nieuwe productsoorten naast de vier oorspronkelijke (Nederlandse en Engelstalige boeken, muziek en film) zoals achtereenvolgens software en games, tweedehandsboeken en (het reserveren van) producten die er nog helemaal niet zijn. Kunstmatige intelligentie wordt niet alleen gebruikt voor het analyseren van mogelijke latentie behoeften, maar ook voor de indeling van het magazijn.

Veertig verdienmodellen

In de literatuur zijn vele verdienmodellen te vinden. Ruim veertig varianten voor het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen voor Nederlandse merken zijn hieronder op een rij gezet voor je.

  1. Aanvulling (Engels cross-selling): verkopen van complementaire producten en diensten aan de bestaande klanten, zoals HEMA die ook verzekeringen is gaan verkopen
  2. Abonnement (Engels: subscription): verkopen per tijdsperiode, zoals kranten en tijdschriften
  3. Affiliatie (Engels: affiliation): verkopen via klanten die daarmee geld verdienen, bijvoorbeeld Amazon
  4. Bestelling (Engels: from push to pull): produceren van producten nadat ze zijn verkocht; standaardvoorbeeld is Toyota
  5. Cafetaria (Engels: add on): diensten opdelen in basiseenheden en niet-basiseenheden los verkopen, waardoor prijs basisproduct laag kan zijn; bijvoorbeeld Ryanair, waarbij reizigers apart betalen voor koffers
  6. Component (Engels: ingredient branding en embedded services): promoten van je eigen merk als essentieel onderdeel van een groter geheel; standaardvoorbeeld is Intel
  7. Digitalisering (Engels: digitization): digitaliseren van fysieke producten, bijvoorbeeld online- in plaats van offline verkoop door bol.com
  8. Directe verkoop (Engels: direct selling): direct aan de eindklant verkopen in plaats van via de tussenpersoon, zoals bij Nationale Nederlanden
  9. Dirigent (Engels: orchestrator): verkopen met uitbesteding van alle niet-kerncompetenties; standaardvoorbeeld: Nike, die geen eigen fabrieken bezit
  10. Dynamische prijsstelling (Engels: dynamic pricing): prijsstelling waarbij real time vraag en aanbod worden vergeleken en zo ieder moment een nieuwe prijskaartje kan ontstaan, zoals in de luchtvaart
  11. En-dat-is-nog-niet-alles: (Engels: that’s not all): tijdens de verkoop spontaan korting en/of extraatjes weggeven, zoals bij TelSell
  12. Event (Engels: event): verkopen via (eventueel mede gesponsorde) live groepsbijeenkomst(en) voor doelgroep, zoals Dagblad van het Noorden
  13. Focus (Engels: layer player): beperken van het verkopen tot meest winstgevende producten, zoals geen vrouwenvoetbal aanbieden door bijvoorbeeld sc Feijenoord
  14. Fondswerving (Engels: crowdfunding): vooruit laten betalen van klanten voor nog te ontwikkelen producten, bijvoorbeeld Nederlandse films
  15. Franchising: verkopen van een merk dat wordt gehuurd, bijvoorbeeld McDonald’s
  16. Freemium: verkopen van extra’s met gratis basisproduct, bijvoorbeeld Skype
  17. Garantie: (Engels; guarantee): bijvoorbeeld pas betalen na ontvangst van een product bij bol.com
  18. Gedeeld eigendom (Engels: fractional ownership): verkopen aan een aantal klanten samen voor gezamenlijk gebruik, zoals vliegtuigen
  19. Inklemming (Engels: lock-in): verkopen met hoge switchkosten; standaardvoorbeeld Lego
  20. Ketenregisseur (Engels: chain director): bij de verkoop de efficiency van de keten bewaken, zoals bol.com die de kwaliteit van de leveringen door derden bewaakt
  21. Licentie (Engels: licensing): verkopen van intellectuele eigendomsrechten aan derden; standaardvoorbeeld is de licentie van Mickey Mouse door Walt Disney
  22. Lokaas (Engels: bait): stel, je verkoopt koffie; voor een ‘small’ vraag je € 2, voor een ‘medium’ € 4 en voor een ‘large’ € 5; de prijs van de ‘medium’ maakt dat de ‘large’ tot de rationeel beste deal voor de koper
  23. Marktplaats (Engels: crowd commerce): klanten de mogelijkheid bieden elkaar ‘oude’ producten te verkopen, zoals bol.com
  24. Massamaatwerk (Engels: mass customization): verkopen van gestandaardiseerde modulaire productsamenstellingen; standaardvoorbeeld is Dell
  25. Maximale keuze (Engels: longtail): verkopen van alle mogelijke productvarianten; bijvoorbeeld bol.com waar elk boek is te koop
  26. Minimalisme (Engels: less-is-more, no frills): verkopen van tot op het bot uitgeklede waardepropositie; standaardvoorbeeld T-Ford: “in any color, as long as it’s black”
  27. Netwerkmarketing (Engels: multi level marketing): Verkopen via lokale distributeurs, die zelf weer via een lokaal netwerk verkopen, etc.; voorbeeld is Age Body Skin
  28. Nieuw-voor-oud: (Engels: trash to cash): verkopen van nieuwe producten door eerdere versies terug te kopen voor recycling en hergebruik, zoals TomTom-acties
  29. No cure no pay: verkopen waarbij betaling wordt verricht als opdracht tot goed einde is gebracht, zoals bij incassobedrijven
  30. Online (Engels: e-commerce): verkopen via internet in het algemeen en apps in het bijzonder; denk daarbij ook aan webinars, presentaties, etc.
  31. Platforms (Engels: platforms): ook anderen de mogelijkheid geven hun producten te verkopen aan jouw klanten, zoals bol.com
  32. Prestatie (Engels: performance-based contracting; no cure no pay): verkopen op basis van resultaten, zoals Xerox managed print services
  33. Productruil (Engels: barter): ruilen van eigen producten of diensten tegen andere zonder gebruik van geld, bijvoorbeeld productplacement op tv in ruil voor verzorgen levensmiddelen door P&C
  34. Scheermes (Engels: razor-and-blade; bait-and-hook pricing): verkopen van basisproduct tegen lage prijs en geld verdienen op onmisbare aanvullende producten, zoals Gillette
  35. Specialisatie (Engels: layer player): verkopen van klein, maar essentieel onderdeel van de waardeketen; bijvoorbeeld PayPal
  36. Tussentijdse betalingen (Engels: progress payments): betalingen per bereikte mijlpaal
  37. Veiling (Engels: auction): verkopen van producten per opbod bijvoorbeeld eBay
  38. Verhuren (Engels: rent instead of buy): tijdelijk verkopen en terugkopen voor een lagere prijs; standaardvoorbeeld is autoverhuur
  39. Virtualisering (Engels: Virtual Reality): het plaatsen van fysieke producten in een virtuele werkelijkheid zoals de IKEA’s Place-app
  40. Winstdeling (Engels: revenue sharing): verkopen en een deel van de opbrengsten afdragen aan een derde partij, zoals Apple met haar Appstore
  41. Zelfbediening (Engels: self-service): verkopen waarbij de klant zelf gaat doen wat nu nog door de organisatie wordt gedaan; bijvoorbeeld: zelf inplannen tandartscontrolebezoek
  42. Vast bedrag (Engels: flat rate): verkopen tegen een vaste prijs die onafhankelijk is van de gekochte hoeveelheid, bijvoorbeeld all-you-can-eat arrangementen door restaurants
  43. Waardebepaling achteraf: (Engels: pay what you want): verkopen en de klant na afloop van de dient de prijs laten bepalen, zoals bij de bediening in restaurants.

Meer verdienen met je merk?

Wees slim, vraag Wim:

06 107 44 198  / merkontwikkeling@wimjurg.nl

Van lineaire naar circulaire economie

De lineaire economie verandert in een circulaire. Een mooie kans voor Nederlandse MKB-bedrijven.

Duurzame merkontwikkeling

In 2050 wil de overheid 80% minder gebruik van grondstoffen hebben gerealiseerd dan nu en in 2030 50%. De externe kosten wil ze daarbij gaan doorberekenen onder het motto: de vervuiler betaalt. Er zijn echter nog maar weinig Nederlandse MKB-bedrijven die duurzaam werk maken van hun merk. Bij duurzame ontwikkeling gaat het erom goed te voorzien in de behoeften van de huidige generatie, zonder de mogelijkheden van de toekomstige generatie in gevaar te brengen. Sinds de industriële revolutie zijn we echter gewend grondstoffen om te zetten in producten die na gebruik worden weggegooid. Maatschappelijke kosten in de vorm van afval en schadelijke uitstoot worden daarbij niet of nauwelijks doorberekend. Maar de tijd van het niet door berekenen van deze zogenoemde externe kosten in de vorm van milieuheffingen heeft haar langste tijd gehad. De huidige geëxternaliseerde kosten voor de samenleving zullen in toenemende mate tot de interne productiekosten gaan behoren. Bedrijven zullen steeds meer voor evenwicht zorgen tussen de drie P’s: People, Planet and Profit ofwel Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. De huidige lineaire economie vormt niet alleen een bedreiging voor het nationale milieu, maar ook voor de nationale en internationale Nederlandse merkontwikkeling. Merken die niet zichtbaar proactief hieraan bijdragen, zijn gedoemd om te verdwijnen.

Circulaire economie

Eind tachtig hebben Nederlandse bedrijven de eerste stappen gezet bij het systematisch retourneren van verbruikte producten (hergebruik-economie). Tegenwoordig is de term circulaire economie, waarbij het vooral gaat om het creëren van een gesloten cirkel: duurzame merkproducten worden zo ontworpen dat de gebruikte grondstoffen weer kunnen worden ingezet voor nieuwe producten, de grondstoffen optimaal worden gebruikt en/of worden gerecycled. Het is goed om daarbij expliciet aan de orde te laten komen welke voorspellingen worden gedaan over de toekomst. Het vraagt van bedrijven om te gaan denken in functionele specificaties in plaats van technische bij de aanbesteding, zoals bij het lichtproject bij Schiphol. Andere inspirerende voorbeelden zijn Unilever’s Ben&Jerry en Tony Chocolonely; en natuurlijk de duurzaamheidsprojecten van Daan Roosegaarde, zoals Lichtkunst,  Smart Highway,  Smogfree Tower, Van Gogh Fietspad en Windlicht,

Nieuwe verdienmodellen

In een lineaire economie zijn de verdienmodellen gericht op het zoveel mogelijk verkopen van producten, waarbij het aantrekkelijk is om producten te ontwerpen met een korte levensduur om meer te verkopen. In de transitie naar de circulaire economie wordt het standaard verdienmodel van prijs-per-gekochte-eenheid gewijzigd naar prijs-per-gebruikte-eenheid zoals huren, delen en pooling.

Positionering duurzaamheid

‘Duurzaamheid’ associeert in haar basis niet alleen met ‘duur’, maar ook met dubieuze kwaliteit, einde van de wereld, geiten-wollen-sokken, lelijk design,  linkse hobby, moeilijk, pusherig activisme, salonsocialisme, ver-van-mijn-bed-show en wijzen met het vingertje. Niet de associaties natuurlijk waarmee je een duurzaam product goed in de markt kunt zetten. Positieve associaties zijn er echter ook: authentiek, eerlijk, gemoedsrust, goed doen, hoop, kinderen, menselijk, puur, sympathiek en toekomst. Om effectief te kunnen zijn moeten nieuwe duurzame producten en/of diensten worden gecommuniceerd onder noemers als ‘slim’, ‘gemakkelijk’ en ‘persoonlijk relevant’; met een boodschap die gaat over een mooie wereld voor onze kinderen.

Stappenplan naar duurzame merk

Logisch is om te beginnen met het inkopen van grondstoffen met laag productierisico en beperkt effect op de winst: routine-inkopen. Deze leerervaringen kunnen vervolgens worden ingezet voor de duurzame ontwikkeling van hefboom-inkopen: goederen met laag productierisico, maar groot effect op de winst. Daarna komen de knelpunt-inkopen aan de orde: goederen met hoog productierisico, maar met weinig invloed op de winst. Tot slot zijn dan de ultieme strategische inkopen aan bod: grondstoffen met hoog productierisico en grote invloed op de winst.

Je merk duurzaam ontwikkelen?

Wees slim, neem Wim:

06 107 44 198  / merkontwikkeling@wimjurg.nl